Työelämän, liiketoimintaympäristön ja organisaatioiden tarpeet
muuttuvat jatkuvasti ja nopeasti. Eeva Peltoniemi pohtii blogikirjoituksessaan, mikä talentti on ja miten sellainen ihminen tunnistetaan. Keskiöön nousee se,
että tämän päivän talentti ei ole välttämättä sitä enää huomenna. Tämän päivän
avainosaaminenkin voi vanhentua. Kuinka tämän päivän talentti voi olla talentti
tulevaisuudessakin?
”Se osaaminen, mitä yrityksestä löytyy tänään, ei
varmista menestymistä enää huomenna.” (Österberg)
Talent managementin tavoite on taata organisaation menestyminen
varmistamalla, että organisaatiolla on sille tärkeä osaaminen ja parhaat
ihmiset. Henkilöstön osaamisella on kiistaton yhteys organisaation menestymiseen.
Organisaatio säilyttää kilpailukykynsä ja parhaassa tapauksessa kasvattaa sitä jäsentensä
osaamista kehittämällä. Kehittäminen on niin ikään tärkeä osa henkilöstön
työhyvinvointia ja motivointia. Mitä antoisampi on organisaation ja sen jäsenen
suhde, sitä kiinteämmin yksilö sitoutuu organisaation tavoitteisiin.
Organisaatioiden on menestyäkseen pystyttävä alituisesti uusiutumaan,
mikä edellyttää jatkuvaa opiskelua ja kekseliäisyyttä. Tässä haasteessa
määrätietoinen HRD-politiikka on yksi yrityksen keskeisistä työkaluista. Sen
avulla uuden oppimista voidaan nopeuttaa, mikä voi tuoda etulyöntiaseman
kilpailijoihin nähden. Talent managementissa ei riitä, että talentit ainoastaan
tunnistetaan. Tunnistamisen jälkeen heitä on autettava kehittymään ja kasvamaan
urallaan. Talent managementissa henkilöstön kehittämiskeinot eivät juuri poikkea
siitä, miten organisaation henkilöstöä yleisesti kehitetään. Loppujen lopuksi
oppiminen on kuitenkin jokaisen yksilön omalla vastuulla. Organisaatio voi luoda
vain oppimisen edellytykset, joten motivaation on oltava kohdallaan.
Organisaatio hankkii tarvitsemansa osaamisen rekrytoimalla uutta voimaa
tai kehittämällä jo palveluksessa olevan henkilöstön tietotaitoa. Oleellista on
tiedostaa, millaisiin tavoitteisiin henkilöstöä on ohjattava. Kun päämäärät
ovat selvillä, voidaan niihin tähdätä henkilökohtaisilla
kehittämissuunnitelmilla. Organisaation osaamista voidaan kehittää vain yksilöitä
kehittämällä. Menestymisen tunne on koettava yhteiseksi.
Henkilöstön kehittämisessä painottuu entistä enemmän määrätietoinen
strategisuus. Yksi näkyvä trendi on oppijan oman vastuun korostaminen. Yhä
useammin henkilöstön kehittäminen nähdään myös räätälöitynä prosessina, jossa
tilanne ja ympäristö sanelevat kehittämisen muotoa ja sisältöä.
Työelämän nopeutunut muutos kuuluu organisaatioiden koviin haasteisiin.
Ihmisten on niiden sisällä joustettava jatkuvassa muutoksessa, vaikka heillä
kullakin on omat opitut tapansa, taitonsa ja luonteenpiirteensä. Keskeinen
kysymys on, miten työntekijöiden muutosvalmiutta voidaan lisätä ja kehittää.
Siihen on olemassa monia menetelmiä.
Puhuttaessa henkilöstön kehittämisestä,
menetelmäksi mielletään usein koulutuksessa tapahtuva oppiminen.
Todellisuudessa vain pieni osa kehittymisestä syntyy koulutuksen avulla. Kokemuksellinen
oppiminen on hyvin suuressa roolissa henkilöstön kehittämisessä. Apuvälineenä
henkilöstön kehittämisessä voidaan käyttää 70/20/10 –mallia, joka
havainnollistaa, kuinka oppiminen normaalisti tapahtuu. Valmiuksien
kehittämisestä ja oppimisesta 70 %:n tulisi perustua työelämässä tapahtuvaan
oppimiseen. 20 %:n kehittymisestä tulisi syntyä kanssakäymisestä muiden kanssa
kuten mentoroinnissa ja valmentamisessa. Viimeisten 10 %:n kehittymisestä
tulisi syntyä kouluttautumisen avulla. Kehittymistapoja on paljon muitakin, sekä
työpaikan sisällä että sen ulkopuolella (taulukko 1).
Taulukko 1. Työpaikalla ja työpaikan ulkopuolella toteutettavat
kehittymismenetelmät
|
Työpaikalla
toteutettavat
|
Työpaikan
ulkopuolella toteutettavat
|
|
|
Työpaikalla kehittyminen voi tapahtua esimerkiksi sijaisuuden hoitamisessa,
työnkierrossa tai erilaisissa vastuullisissa projektitehtävissä.
Työnohjauksella ja kehityskeskusteluillakin voi olla tässä iso merkitys.
Työpaikan ulkopuolella tapoja voivat olla erilaiset opintokäynnit, kurssit tai
verkko-opiskelu. Tietoa voi omaehtoisesti hankkia myös vaikkapa
ammattikirjallisuudesta tai –lehdistä.
Henkilöstön kehittämisessä haasteena on yksilöllisyyden ymmärtäminen.
Jokaisella työntekijällä on omat motivaatiotekijänsä ja kehittymisintressinsä.
Seuraava esimerkki havainnollistaa, että organisaatioiden on tarjottava
jokaiselle jäsenelleen juuri hänen kehittymisintressejään ja
motivaatiotekijöitään vastaavia mahdollisuuksia.
”Palveluorganisaation johto oli
havainnut, että osaamisen kehittämisestä keskusteltiin ja toimenpiteitä
suunniteltiin ikään kuin olettaen, että kaikki organisaation jäsenet ehtisivät
ja haluaisivat kehittää juuri niitä osaamisia, joita nykyisten työtehtävien
tuloksekkaampi hoitaminen näytti edellyttävän. Kehityskeskustelujakin käytiin
nykyisten työtehtävän vaatimusten lähtökohdista. ”Jos sitten siihen ja siihen
koulutukseen…” oli usein näistä pohdinnoista syntyvä laiha lopputulos.
Toisaalta kun tarkasteltiin osaamisen kehittämisen tuloksia ja tunnistettiin
ongelmia, ensimmäisenä nähtiin aina se 10-20 prosentin ”minä olen täällä vain
töissä” –joukko. Koulutusten järjestäminen ei tuntunut toimivalta ratkaisulta,
koska ne, jotka eniten olisivat tarvinneet koulutusta, olivat joko liiaksi
päivittäisrutiinien kuormittamia osallistuakseen tai sitten eivät olleet
vähääkään kiinnostuneita. Suuri enemmistö, jonka osaamisiin olisi todella voitu
vaikuttaa kehittämisjärjestelmiä parantamalla, oli vaarassa jäädä kokonaan
näiden ääriryhmien varjoon.
Johto oivalsi, että haasteena oli
kääntää koko osaamisen johtamisajattelu ylösalaisin. Sen sijaan, että
yritettäisiin kehittää ihmisten osaamista tehtävien vaatimusten mukaan,
pitäisikin nykyistä tehokkaammin selvittää ihmisten kehittymishalua ja –kykyä
sekä entistä avoimemmin etsiä heille tehtäviä, jotka vastaisivat kunkin
henkilökohtaisia kehittymisintressejä.”
(Kirjavainen & Manninen)
Talenttien ja ylipäätään henkilöstön kehittämisessä tärkeää on ymmärtää
ihmisten yksilöllisyys. Jokaisella työntekijällä on omat motivaatiotekijänsä ja
kehittymisintressinsä, jotka ohjaavat juuri hänen kehittymistään. Kehittyä voi
vain, jos asiaan löytyy aitoa kiinnostusta ja halua. Joskus kiinnostus hukkuu
liiaksi kuormittaviin päivärutiineihin tai kiireen tuntuun, jolloin
”kultahiputkin” voivat jäädä löytymättä. Asetelma vaatii tarkkaa silmää sekä
organisaation johdolta että niiltä, joiden vastuulla henkilöstön käytännön
kehittäminen on.
Avainsanat: HRD (Human Resource Development), talent management, talentti, henkilöstön kehittäminen, henkilöstön
kehittämismenetelmät
Lähteet
Kauhanen, J. 2012. Henkilöstövoimavarojen johtaminen.
Helsinki: WSOYpro.
Kirjavainen, P., Laakso-Manninen, R. 2001.
Strategisen osaamisen johtaminen. Helsinki: Edita.
Kirjavainen, P., Laakso-Manninen, R., Manka, M-L.,
Troberg, E. 2003. Kehittyvä osaamisen johtaminen. Helian julkaisusarja A:6.
Edita.
Kupias, P. 2014. Mentorointi 4.0. Helsinki: Talentum.
Laine, P. 2007. Osaamisen johtaminen ja HRD – tarua
vai totta?. Turun kauppakorkeakoulu, julkaisusarja A.
Pihamaa, M. 2014. Pro Gradu: "Kyllä tossa työtä tehdessä oppii sen kaikkein parhaiten" :
Tapaustutkimus työssä oppimisesta palveluorganisaatiossa. Kasvatustieteiden
yksikkö, Tampereen yliopisto.
Tossavainen, J. 2006. Pro gradututkielma. Työhön
perehdytys asiantuntijaorganisaatiossa. Tampereen yliopisto, kasvatustieteiden
laitos.
Österberg, M. 2005. Henkilöstöasiantuntijan
käsikirja. Helsinki: Edita.
