Tänään talentti – entä huomenna?

Työelämän, liiketoimintaympäristön ja organisaatioiden tarpeet muuttuvat jatkuvasti ja nopeasti. Eeva Peltoniemi pohtii blogikirjoituksessaan, mikä talentti on ja miten sellainen ihminen tunnistetaan. Keskiöön nousee se, että tämän päivän talentti ei ole välttämättä sitä enää huomenna. Tämän päivän avainosaaminenkin voi vanhentua. Kuinka tämän päivän talentti voi olla talentti tulevaisuudessakin?

”Se osaaminen, mitä yrityksestä löytyy tänään, ei varmista menestymistä enää huomenna.” (Österberg)

Talent managementin tavoite on taata organisaation menestyminen varmistamalla, että organisaatiolla on sille tärkeä osaaminen ja parhaat ihmiset. Henkilöstön osaamisella on kiistaton yhteys organisaation menestymiseen. Organisaatio säilyttää kilpailukykynsä ja parhaassa tapauksessa kasvattaa sitä jäsentensä osaamista kehittämällä. Kehittäminen on niin ikään tärkeä osa henkilöstön työhyvinvointia ja motivointia. Mitä antoisampi on organisaation ja sen jäsenen suhde, sitä kiinteämmin yksilö sitoutuu organisaation tavoitteisiin.

Organisaatioiden on menestyäkseen pystyttävä alituisesti uusiutumaan, mikä edellyttää jatkuvaa opiskelua ja kekseliäisyyttä. Tässä haasteessa määrätietoinen HRD-politiikka on yksi yrityksen keskeisistä työkaluista. Sen avulla uuden oppimista voidaan nopeuttaa, mikä voi tuoda etulyöntiaseman kilpailijoihin nähden. Talent managementissa ei riitä, että talentit ainoastaan tunnistetaan. Tunnistamisen jälkeen heitä on autettava kehittymään ja kasvamaan urallaan. Talent managementissa henkilöstön kehittämiskeinot eivät juuri poikkea siitä, miten organisaation henkilöstöä yleisesti kehitetään. Loppujen lopuksi oppiminen on kuitenkin jokaisen yksilön omalla vastuulla. Organisaatio voi luoda vain oppimisen edellytykset, joten motivaation on oltava kohdallaan.

Organisaatio hankkii tarvitsemansa osaamisen rekrytoimalla uutta voimaa tai kehittämällä jo palveluksessa olevan henkilöstön tietotaitoa. Oleellista on tiedostaa, millaisiin tavoitteisiin henkilöstöä on ohjattava. Kun päämäärät ovat selvillä, voidaan niihin tähdätä henkilökohtaisilla kehittämissuunnitelmilla. Organisaation osaamista voidaan kehittää vain yksilöitä kehittämällä. Menestymisen tunne on koettava yhteiseksi.

Henkilöstön kehittämisessä painottuu entistä enemmän määrätietoinen strategisuus. Yksi näkyvä trendi on oppijan oman vastuun korostaminen. Yhä useammin henkilöstön kehittäminen nähdään myös räätälöitynä prosessina, jossa tilanne ja ympäristö sanelevat kehittämisen muotoa ja sisältöä.

Työelämän nopeutunut muutos kuuluu organisaatioiden koviin haasteisiin. Ihmisten on niiden sisällä joustettava jatkuvassa muutoksessa, vaikka heillä kullakin on omat opitut tapansa, taitonsa ja luonteenpiirteensä. Keskeinen kysymys on, miten työntekijöiden muutosvalmiutta voidaan lisätä ja kehittää. Siihen on olemassa monia menetelmiä.

Puhuttaessa henkilöstön kehittämisestä, menetelmäksi mielletään usein koulutuksessa tapahtuva oppiminen. Todellisuudessa vain pieni osa kehittymisestä syntyy koulutuksen avulla. Kokemuksellinen oppiminen on hyvin suuressa roolissa henkilöstön kehittämisessä. Apuvälineenä henkilöstön kehittämisessä voidaan käyttää 70/20/10 –mallia, joka havainnollistaa, kuinka oppiminen normaalisti tapahtuu. Valmiuksien kehittämisestä ja oppimisesta 70 %:n tulisi perustua työelämässä tapahtuvaan oppimiseen. 20 %:n kehittymisestä tulisi syntyä kanssakäymisestä muiden kanssa kuten mentoroinnissa ja valmentamisessa. Viimeisten 10 %:n kehittymisestä tulisi syntyä kouluttautumisen avulla. Kehittymistapoja on paljon muitakin, sekä työpaikan sisällä että sen ulkopuolella (taulukko 1).

Taulukko 1. Työpaikalla ja työpaikan ulkopuolella toteutettavat kehittymismenetelmät

Työpaikalla toteutettavat	Työpaikan ulkopuolella toteutettavat
sijaisuudet intranet ja verkkokoulutukset työssäoppiminen testaus työnkierto työnohjaus projektityöskentely työn rikastaminen työn laajentaminen vastuulliset erityistehtävät toimiminen kouluttajana perehdyttäminen mentorointi tuutorointi, coaching jokapäiväinen johtaminen (ml. kehityskeskustelut)	opintokäynnit ammattilehtien lukeminen ammattikirjallisuuden lukeminen itseopiskeluohjelmat opiskelu oppilaitoksissa opiskelu koulutusorganisaation järjestämillä lyhyillä kursseilla monimuoto-opiskeluohjelmat (mm. verkko-opiskelu)

Työpaikalla kehittyminen voi tapahtua esimerkiksi sijaisuuden hoitamisessa, työnkierrossa tai erilaisissa vastuullisissa projektitehtävissä. Työnohjauksella ja kehityskeskusteluillakin voi olla tässä iso merkitys. Työpaikan ulkopuolella tapoja voivat olla erilaiset opintokäynnit, kurssit tai verkko-opiskelu. Tietoa voi omaehtoisesti hankkia myös vaikkapa ammattikirjallisuudesta tai –lehdistä.

Henkilöstön kehittämisessä haasteena on yksilöllisyyden ymmärtäminen. Jokaisella työntekijällä on omat motivaatiotekijänsä ja kehittymisintressinsä. Seuraava esimerkki havainnollistaa, että organisaatioiden on tarjottava jokaiselle jäsenelleen juuri hänen kehittymisintressejään ja motivaatiotekijöitään vastaavia mahdollisuuksia.

”Palveluorganisaation johto oli havainnut, että osaamisen kehittämisestä keskusteltiin ja toimenpiteitä suunniteltiin ikään kuin olettaen, että kaikki organisaation jäsenet ehtisivät ja haluaisivat kehittää juuri niitä osaamisia, joita nykyisten työtehtävien tuloksekkaampi hoitaminen näytti edellyttävän. Kehityskeskustelujakin käytiin nykyisten työtehtävän vaatimusten lähtökohdista. ”Jos sitten siihen ja siihen koulutukseen…” oli usein näistä pohdinnoista syntyvä laiha lopputulos. Toisaalta kun tarkasteltiin osaamisen kehittämisen tuloksia ja tunnistettiin ongelmia, ensimmäisenä nähtiin aina se 10-20 prosentin ”minä olen täällä vain töissä” –joukko. Koulutusten järjestäminen ei tuntunut toimivalta ratkaisulta, koska ne, jotka eniten olisivat tarvinneet koulutusta, olivat joko liiaksi päivittäisrutiinien kuormittamia osallistuakseen tai sitten eivät olleet vähääkään kiinnostuneita. Suuri enemmistö, jonka osaamisiin olisi todella voitu vaikuttaa kehittämisjärjestelmiä parantamalla, oli vaarassa jäädä kokonaan näiden ääriryhmien varjoon.

Johto oivalsi, että haasteena oli kääntää koko osaamisen johtamisajattelu ylösalaisin. Sen sijaan, että yritettäisiin kehittää ihmisten osaamista tehtävien vaatimusten mukaan, pitäisikin nykyistä tehokkaammin selvittää ihmisten kehittymishalua ja –kykyä sekä entistä avoimemmin etsiä heille tehtäviä, jotka vastaisivat kunkin henkilökohtaisia kehittymisintressejä.”

(Kirjavainen & Manninen)

Talenttien ja ylipäätään henkilöstön kehittämisessä tärkeää on ymmärtää ihmisten yksilöllisyys. Jokaisella työntekijällä on omat motivaatiotekijänsä ja kehittymisintressinsä, jotka ohjaavat juuri hänen kehittymistään. Kehittyä voi vain, jos asiaan löytyy aitoa kiinnostusta ja halua. Joskus kiinnostus hukkuu liiaksi kuormittaviin päivärutiineihin tai kiireen tuntuun, jolloin ”kultahiputkin” voivat jäädä löytymättä. Asetelma vaatii tarkkaa silmää sekä organisaation johdolta että niiltä, joiden vastuulla henkilöstön käytännön kehittäminen on.

Avainsanat: HRD (Human Resource Development), talent management, talentti, henkilöstön kehittäminen, henkilöstön kehittämismenetelmät

Lähteet

Kauhanen, J. 2012. Henkilöstövoimavarojen johtaminen. Helsinki: WSOYpro.

Kirjavainen, P., Laakso-Manninen, R. 2001. Strategisen osaamisen johtaminen. Helsinki: Edita.

Kirjavainen, P., Laakso-Manninen, R., Manka, M-L., Troberg, E. 2003. Kehittyvä osaamisen johtaminen. Helian julkaisusarja A:6. Edita.

Kupias, P. 2014. Mentorointi 4.0. Helsinki: Talentum.

Laine, P. 2007. Osaamisen johtaminen ja HRD – tarua vai totta?. Turun kauppakorkeakoulu, julkaisusarja A.

Pihamaa, M. 2014. Pro Gradu: "Kyllä tossa työtä tehdessä oppii sen kaikkein parhaiten" : Tapaustutkimus työssä oppimisesta palveluorganisaatiossa. Kasvatustieteiden yksikkö, Tampereen yliopisto.

Tossavainen, J. 2006. Pro gradututkielma. Työhön perehdytys asiantuntijaorganisaatiossa. Tampereen yliopisto, kasvatustieteiden laitos.

Österberg, M. 2005. Henkilöstöasiantuntijan käsikirja. Helsinki: Edita.

http://uk.businessinsider.com/4-reasons-all-your-best-employees-are-leaving-2016-3?r=US&IR=T

http://www.who.int/kms/events/KMapping_SEbener.pdf

https://www.princeton.edu/hr/learning/philosophy/

http://henkilostojohtamisentuulia.blogspot.fi/2016/04/mita-talentti-on-ja-miten-se.html

Avainpositiot ja seuraajasuunnittelu organisaation menestystekijöinä

Tunne työ ja sen tekijät

Oikeiden ihmisten sijoittaminen strategisesti tuottavalla tavalla oikeisiin paikkoihin organisaatiossa on yksi Talent managementin keskeisimpiä lähtökohtia. Onnistuakseen tämä edellyttää organisaatiolta kykyä sekä tunnistaa oman organisaationsa menestyksen kannalta kriittiset nivelkohdat, että tuntea organisaation olemassa oleva työntekijämateriaali. Talentti on sellainen työntekijä, jolla on oikeassa positiossa mahdollista vaikuttaa erityisen merkityksellisesti organisaation menestykseen ja tästä syystä talenttien tunnistaminen ja nimenomaan heihin panostaminen on yritykselle kannattavaa. On olennaista, että organisaatiossa on riittävästi oikeanlaista osaamista, jota pystytään valjastamaan joustavasti tärkeimpiin tehtäviin, jotta toiminnan jatkuvuus ei kärsisi kohtuuttomasti. Tätä osaajien keskittymää, jota työnantajan tulisi organisaatioonsa kerätä ja vaalia, kutsutaan talent pooliksi. Huomattavaa on, etteivät talentti ja strategisesti tärkeä positio suoraan tarkoita samaa kuin esimies ja johtoasema, vaan kykyä tuottaa arvoa organisaation bisnesmallin mukaisesti.  (Ingham 2006)

Talent management on yksi työkalu, jolla voidaan organisaatiossa tehdä seuraajasuunnittelua. Ajatus tärkeimmistä positioista ja niihin tarvittavasta osaamisesta sopii tähän tarkoitukseen mainiosti. Seuraajasuunnittelussa tämä ajattelu viedään vielä pykälä pidemmälle, kun lähdetään varautumaan nivelpositioiden työntekijöiden vaihtumiseen jo ennalta. Tällä pyritään varmistumaan siitä, ettei toimintaan tule tahattomia katkoksia. Talentin johtamisen tulisikin olla strategista, suunnitelmallista ja johdonmukaista reaktiivisen ja lyhytnäköisen sijaan. Tämän päivän nopeatempoinen työelämä ja erityisesti erityisosaajien nopea liikkuminen vaihtuvien työmahdollisuuksien mukana luo prosessille omat haasteensa. Toisaalta nopea tempo sekä työntekijöillä että työmarkkinoilla  voidaan nähdä myös mahdollisuutena, tai vähintäänkin suunnittelussa välttämättömänä huomioitavana realiteettina. On vaikea suunnitella etukäteen työtä, jota ei ehkä ensi vuonna ole tarjolla ollenkaan. (Talent Management & Succession planning)

Onnistunut seuraajasuunnittelu edellyttää siis sekä oman organisaation toiminnan ja tulevaisuuden tuntemusta, että oman työvoimansa tuntemusta. Kun organisaation tarpeet on riittävän hyvin kartoitettu, voidaan pohtia, millaista osaamista ne tarvitsevat täyttyäkseen. Talent managementin puitteissa on kehitelty erilaisia tapoja jaotella työntekijöitä heidän potentiaalinsa perusteella. Kaikki organisaatiossa eivät voi olla talentteja, ellei kyseessä sitten ole erittäin pieni, pelkästään asiantuntijoista koostuva organisaatio. Yksi melko yleinen jaottelu on jakaa työntekijät A-, B-, ja C- ryhmiin, joissa A:t ovat organisaatiolle erityisen arvokkaita, nivelpositioihin asetettavia osaajia, B:t hyviä perusosaajia ja C:t joko esimerkiksi työsuhteen väliaikaisuuden takia kannattamattomia panostuksen kohteita tai suorastaan “kuollutta painoa”, josta yrityksen tulisi pyrkiä hankkiutumaan eroon. Työsuhteen väliaikaisuudella tarjoitetaan tässä kohtaa esimerkiksi opiskelijaa, joka tekee töitä opintojen ohella ja on suuntautumassa valmistuessaan johonkin ihan toiseen ammattiin, eikä näin ollen ole strategisesti kannattava panostus organisaatiolle. (Huselid, ym.)

Tuttua ja turvallista vai uutta ja erilaista?

Talenttia voidaan etsiä tai luoda sisäisesti, sekä hakea organisaatioon ulkopuolelta. Usein painotetaan sisäisen haun vaivattomuutta suhteessa siihen, kuinka paljon henkilöä tarvitsee kouluttaa talon tavoille. Sisäinen rekrytointi on siis ulkoista pienempi investointi, usein myös sisäinen kandidaatti tunnetaan paremmin, eikä hän näin ollen ole yhtä suuri riskisijoitus kuin organisaation ulkopuolelta hankittuna. Tähän kannustaa myös ajatus talent poolista, jolloin organisaatio on pyrkinyt varmistamaan riittävän määrän osaamista myös tulevaisuuden tarpeisiin. Seuraajasuunnittelussa tästä on aivan erityisen suuri etu. Aina kuitenkaan talon sisältä ei löydy juuri sellaista osaamista, mitä organisaatio etsii, silloin uudenlaista osaamista on hankittava ulkopuolelta. Tulevaisuussuuntautunut strateginen ajattelu voi edellyttää aivan uudenlaisten henkilöiden rekrytoimista organisaation palvelukseen.

Eräs kiinnostava näkökulma onkin talent managementin käyttäminen organisaation etnisen profiilin tai sukupuolijakauman uudelleenmäärittelyssä. Tämä toki edellyttää, että esimerkiksi kansainvälisyydellä nähdään jokin kilpailu- tai toimintakykyä olennaisesti kasvattava tekijä. Esimerkiksi poliisiorganisaatiossa halutaan kasvattaa etnistä diversiteettiä innostamalla maahanmuuttajanuoria hakemaan poliiseiksi. Helsingin poliisissa Poliisiksi Stadiin -kampanjan avulla toivotaan saatavan maahanmuuttajista uutta kielellistä ja kulttuurillista osaamista esimerkiksi somali- ja arabiyhteisöjen parista, joka puuttuu tällä hetkellä poliisista kokonaan (HS 11.1.2016). Poliisi näkee siis etnisen diversiteetin keinona kasvattaa poliisiorganisaation toimintakykyä.

 (Helsingin Sanomat uutisoi Helsingin poliisin maahanmuuttajille kohdistetusta rekrytointikampanjasta alkuvuodesta. Pääset lukemaan jutun tästä.)

Diversiteetti, sekä etninen että sukupuolten ja -polvien välinen, voi tuoda myös markkinataloudessa toimiville organisaatioille kilpailuetua. Diversiteetti voi edistää sekä innovaatioiden syntymistä, uusien äänien kuulemista, että tuntemusta sellaisista markkina-alueista, mitä ei vielä riittävästi ole kartoitettu. Uskoisin, että Suomessa on vielä paljon ovia avaamatta diversiteetin edistämisessä työelämässä. Diversiteetti onkin yksi tekijä, jota organisaatio voi punnita suhteessa omiin avainpositioihinsa; onko meillä riittävästi tuoreita, uutta luovia ajatuksia organisaatiossamme, jolla varmistamme toimintamme jatkuvuuden? Diversiteetin kasvattamisen vaikutuksilla talouden kasvuun on myös jonkin verran myös tutkimuksellista taustatukea (Hewlett, ym. 2013).

(Harward Business Review’n artikkeli etnisen diversiteetin vaikutuksesta yrityksen innovaatiopotentiaaliin löytyy täältä.)

Seuraajasuunnittelua ihmistä unohtamatta

Avainpositioita ja seuraajasuunnittelua ei kuitenkaan voida tehdä organisatorisessa tyhjiössä vain organisaation tarpeita täyttäen, vaan pyrkiä huomioimaan sen toteuttamisessa yksilöiden, erityisesti talenttien, tarpeet koko työyhteisön toimintakykyä unohtamatta. Organisaatiossa pysyminen tulee tehdä motivoivaksi vaihtoehdoksi, jolloin työ on yksilölle kiinnostavaa ja sopivasti vaihtelevaa. Ihmisen henkilöhotaisten voimavarojen näkökulmsta on myös tärkeää, että kyetään tarjoamaan sopiva balanssi työn ja vapaa-ajan välille. Työn motivaatiota voidaan lisätä esimerkiksi työkierrolla, coachingilla, koulutuksella ja osaamiseen panostamisella.

On myös hyvä pohtia, onko talent pooliin kuuluville kerrottava heidän erityisasemastaan ja tuleeko ylipäätään talent management -järjestelmästä viestiä koko työyhteisön tasolla avoimuuden hengessä. Erityisesti suomalaisessa kulttuurissa suhtaudutaan varauksellisesti suosiviin käytäntöihin työyhteisöissä. Kuitenkin seuraajajärjestelmän osalta olisi hyvä, että seuraajiksi kaavaillut yksilöt olisivat tietoisia kehittymismahdollisuuksistaan, jolloin uusia haasteita ei lähdettäisi hakemaan yhtä herkästi muualta. Se myöskin helpottaa talentin strategista johtamista ja häneen panostamistaan. Talentit ovat sitä osaa työvoimasta, josta työnantajat joutuvat kilpailemaan. Monet esimerkiksi korkean profiilin asintuntijatehtävissä toimivat jopa preferoivat lyhytaikaisia työsuhteita ja korkeaa vaihtuvuutta, jolloin myös organisaatiot joutuvat sopeutumaan siihen, ettei kaikkea osaamista voida haalia yksistään yhden organisaation haltuun. (Huselid, ym.)

Avainpositio- ja seuraajasuunnittelua ei tule nähdä pelkästään negatiivisena asiana työntekijän kannalta. Voidaan ajatella, että omiin taitoihin, kykyyn ja motivaatioon räätälöity positio organisaatiossa on sekä työnantajan että -tekijän etu. Työn tuunaaminen on yksi työhyvinvointikeskustelussa työn voimavaratekijöitä lisäävä suuntaus, josta esimerkiksi Jari Hakanen (2011) on kirjoittanut. Siinä työntekijälle annetaan mahdollisuus tehdä työstään itselleen mielekkäämpää esimerkiksi muokkaamalla työn tekemisen tapoja tai vaihtamalla tehtäviä. Onnistunut työn tuunaaminen on kuitenkin esimiehen kannustamaa ja hyvin toteutettuna osaksi esimieslähtöistäkin. Optimaalinen tilanne syntyy, kun työ sopii sekä tekijälleen että tekijä työlleen.

(Lue lisää Jari Hakasen ajatuksia Työterveyslaitoksen Unelmahautomo-blogista.)

Lähteet:

Ingham, Jon (2006) Closing the talent management gap - harnessing your employees’ talent to deliver optimum business performance. Strategic HR review Vol. 5 Iss. 3, s. 20-23.

Suff, R. (2005) Talent Management and Succession planning. IRS Employment Review. No 833, 14 October. pp46-48 Luettu 24.3.2016. https://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:-qS7uvp3VfcJ:https://www.ctp.uk.com/uploaded/documents/White%2520Paper%2520-%2520Talent%2520Management%2520and%2520Succession%2520Planning.pdf+&cd=6&hl=en&ct=clnk&gl=fi

Huselid, Mark A. Beatty, Richard W. & Becker, Brian E. “A palyers” or “A positions”?: The strategic logic of Workforce Management. Harward Business Review. Luettu 24.3.2016. https://hbr.org/2005/12/a-players-or-a-positions-the-strategic-logic-of-workforce-management

Jokinen, Juho. (11.1.2016) Helsingin poliisi haluaa maahanmuuttajia palkkalistoilleen – ”Ei tule tällä hetkellä ollenkaan”. Helsingin Sanomat. Luettu 24.3.2016.  http://www.hs.fi/kaupunki/a1452483247243

Hewlett, Sylvia Ann. Marshall, Melinda & Sherbin, Laura. 2013. How Diversity Can Drive Innovation. Harward Business Review. Luettu 24.3.2016. https://hbr.org/2013/12/how-diversity-can-drive-innovation 

Hakanen, Jari. 2011. Tympii ja kyllästyttää - miten säilytän työn imun? Työterveyslaitos. Luettu 24.3.2016. http://unelmahautomo.blogspot.fi/2011/05/tympii-ja-kyllastyttaa-miten-sailytan.html