Tulevaisuuden talentit: Potentiaalin arvioiminen

If you want one year of prosperity, grow grain,

if you want ten years of prosperity, grow trees,

if you want a hundred years of prosperity, grow people.

- Vanha kiinalainen sananlasku

Talent management on ajankohtainen aihe. Kiinnostus talent managementista on kasvanut valtavasti mukana muutosta kohti tietoyhteiskuntaa. Teknologian kehittyessä kiristyvässä globaalissa kilpailussa yhä useampien organisaatioiden työnkuva on muutoksessa kohti asiantuntijaorganisaatioita ja tietotyötä. Tällöin organisaation kyky luoda uutta arvoa nähdään olevan sitoutunut yksilöiden ja organisaation tietoon ja osaamiseen sekä niiden hyödyntämiseen, ja erilaisten tieto- ja osaamisresurssien johtamisesta ja hallinnasta onkin tullut keskeinen tekijä organisaatioiden suoritus- ja kilpailukyvyn kehittämisessä. (Laihonen et al., 2013.)

Talent managementin voidaan nähdä vastaavan osaltaan tähän haasteeseen. Yksinkertaisuudessaan talent managementin tehtävänä on ennakoida ihmispääoman tarve organisaatiossa ja laatia suunnitelma, millä täyttää se (Capelli, 2008). Tarkoituksena on saada oikea ihminen oikeaan työhön oikeaan aikaan parhaimman mahdollisen lopputuloksen saavuttamiseksi (Cappelli & Keller, 2014), ja talenttien toiminnan nähdäänkin tuovan merkittävää lisäarvoa organisaation toiminnalle. Kuka tällainen lahjakkuus eli talentti sitten organisaatiolle on? Se on jokaisen organisaation itse määriteltävissä oleva strateginen valinta. Kuten myös aikaisemmissa blogiteksteissä on määritelty, talenttiudella on monta eri näkökulmaa, mutta lopulta jokaisen organisaation tulee itse määritellä, millaisia kompetensseja ja kyvykkyyksiä he etsivät omaan talent pooliinsa tai tiettyyn avaintehtäväänsä. 

Talent managementissa korostuu tulevaisuuslähtöinen näkökulma: organisaatioissa pyritään ennustamaan ja ennakoimaan, millaista osaamista siellä tullaan tulevaisuudessa tarvitsemaan. Tällainen tulevaisuuden tarpeiden ennustaminen on kuitenkin äärimmäisen hankalaa dynaamisesti muuttuvan kompleksisen ja epävarman toimintaympäristön vuoksi, ja voidaan pohtia, onko se edes mahdollista. (Cappelli & Keller, 2014.) Yleistyvässä tietotyössä ei ole olennaista määritellä tiettyjä ominaisuuksia, joita työn onnistunut suorittaminen vaatii, vaan ihmisten arvo organisaatiolle riippuu nykyään suuressa määrin tavasta, jolla heidän metataitonsa mahdollistavat adaptiivisten haasteiden kohtaamisen (Balk). On myös hankalaa rekrytoida tiettyyn työtehtävään valmista osaajaa, vaan useimmat työtehtävät vaativat niihin ”sisäänkasvamista” ja oppimista. Siksi onkin mielestäni mielekästä tarkastella talent managementia ja talentteja potentiaalin kautta: sen sijaan, että organisaatioon etsittäisiin valmista kaiken osaavaa talenttia, tulisikin keskittyä potentiaalin arvioimiseen ja tulevaisuuden talenttien tunnistamiseen sekä henkilöstön kehittämiseen.

Mitä potentiaalilla tarkoitetaan?

Potentiaali tarkoittaa arkikielessä toistaiseksi käyttämätöntä mahdollisuutta tai voimavaraa. Potentiaali kuvaa yksilön mahdollista tulevaisuuden suorituskykyä ja menestymistä. Potentiaalia arvioitaessa pyritään tunnistamaan sellaiset yksilöt, joilla nähdään olevan mahdollisuuksia kehittyä ja suorittaa menestyksekkäästi yhä haastavampia tehtäviä organisaatiossa. (mm. Fernandéz-Aráoz et al., 2011.)

Kun talenttiuden nähdään koostuvan tietystä substanssiosaamisesta, metataidoista sekä asenteesta ja toimintatyylistä (Ristikangas, 2011), potentiaalin arvioiminen taasen korostaa yksilön persoonallisia tekijöitä sekä älykkyyttä huomioiden, että yksittäiset taidot ja tiedot ovat opittavissa myöhemmin itse työssä (Cappelli & Keller, 2014). Potentiaali nähdään yksilön kyvykkyyksinä, joita ovat esimerkiksi kognitiiviset kyvyt, emotionaalinen älykkyys ja sisäiset luonteenpiirteet, sekä yksilön tavoitteellisuutena ja sitoutuneisuutena, mitkä kertovat yksilön asenteesta ja motivaatiosta kehittyä (Tansley, 2011). Omasta mielestäni juurikin tämä näkökulma talent managementtiin ja talentteihin on hedelmällinen: pyritään tunnistamaan kehittymiskykyiset ja –haluiset yksilöt, ja panostamaan erityisesti heihin erilaisin kehittämistoimin, ja siten kehittämään heistä organisaation menestykseen johtavia talentteja.

Korkean potentiaalin yksilöt pyritään sijoittamaan organisaatiossa haastavampiin tehtäviin  ja kehittämään lopulta myös heistä korkean suorituskyvyn omaavia työntekijöitä. Kuitenkin liian usein potentiaalia arvioitaessa se samaistetaan yksilön sen hetkiseen suorituskykyyn. Nykyinen tai aikaisempi suorituskyky ei kuitenkaan kerro tarpeeksi yksilön kehittymiskyvystä ja tulevaisuuden suoriutumisesta, ja siksi näitä tulisikin arvioida erikseen. (mm. Fernandéz-Aráoz 2014; Lagunas, 2012; Cappelli & Keller, 2014; Silver & Church, 2009.)  Huippusuoriutujassa ei välttämättä ole tulevaisuuden talent-ainesta vaativampiin tehtäviin, eikä henkilö, jonka suoritukset näyttävät paperilla parhaalta, ole aina oikea henkilö organisaation avaintehtävään. Tyypillisesti suorituskykyä ja potentiaalia vertaillaan keskenään nelikulmion avulla. Kun perinteisesti talenttina voidaan pitää osaavia korkean suorituskyvyn omaavia yksilöitä, potentiaalin tarkastelu menee tätä näkökulmaa pidemmälle, ja huomioi myös ne yksilöt, keillä olisi mahdollisuuksia kehittyä ja kasvaa myös aikaisemmasta suorituskyvystä huolimatta.  

Korkea suorituskyky	Odotukset ylittävä suoriutuminen Puuttuu kyvykkyys / halu korkeampiin tehtäviin	Asettaa standardit huippusuoriutumiselle Johtajaehdokas
Heikko suorituskyky	Heikot kyvykkyydet Heikko, epätyydyttävä suoriutuminen	Keskimääräistä kyvykkäämpi Vaihtelevat suoritukset
	Matala potentiaali	Korkea potentiaali

Mukailtu Lagunas 2012.

Korkean potentiaalin työntekijöiden tunnistamisessa on käytössä erilaisia High Potential – ohjelmia, ja niitä käytetään hyväksi erityisesti organisaatioiden avaintehtävien täyttämisessä ja seuraajasuunnittelussa. (mm. Cappelli & Keller, 2014; Lagunas, 2012; Silver & Church, 2009; Tansley, 2011.) Yleisimpiä yksilöiden potentiaalin arviointimenetelmiä ovat muun muassa kognitiiviset testit, persoonallisuustestit, haastattelut, sekä arviointi- ja palautekeskustelut (Church & Rotolo, 2013). Itse näen, että potentiaalin arvioimista voisi hyödyntää organisaatioissa laajemminkin jo esimerkiksi rekrytointivaiheessa. Tällöin varmistettaisiin, että muuttuvasta työstä huolimatta organisaatiossa olisi aina potentiaalisia, kehittymiskykyisiä yksilöitä töissä. Etenkin nuorten työntekijöiden urakehitystä tulisi tarkastella enemmänkin heidän potentiaalinsa kannalta (Balk), ja siten kohdistaa heihin erilaisia kehittämistoimenpiteitä. Silverin ja Churchin (2009) mukaan organisaatioissa pyritään etsimään korkean potentiaalin talentteja tunnistamalla yksilöt, joilla olisi potentiaalia olla tehokkaita laajemmassa roolissa tai ylemmissä tehtävissä organisaatiossa, sekä myös tunnistamalla uransa alkuvaiheessa olevat ”hiomattomat timantit”, joilla voisi olla pitkäaikaista potentiaalia organisaatiolle.

Miten sitten voidaan arvioida, kenessä on potentiaalia tulevaisuuden talentiksi?

Lombardo ja Eichinger samaistavat potentiaalin oppimiseen. Heidän mukaansa potentiaali on kykyä kehittyä, ja kehittyminen vaatii oppimista. Myös heidän tutkimuksessaan asenteen merkitys oppimiselle ja potentiaalille korostui. (Lombardo & Eichinger, 2000.) Potentiaalia ei ole tietyt yksittäiset kyvykkyydet, vaan pikemminkin kyky oppia jatkuvasti tarvittaessa uusia (Fernandéz-Aráoz, 2014). Yksi tärkeimmistä potentiaalista kertovista tekijöistä on motivaatio. Yksilöllä tulee olla suurta kunnianhimoa sekä halua ja sitoutuneisuutta saavuttaa myös epäitsekkäitä, yhteisöllisiä tavoitteita. Muita potentiaalia hahmottavia tekijöitä ovat Fernandéz-Aráozin tutkimuksen mukaan uteliaisuus, oivaltaminen, sitoutuminen, sekä määrätietoisuus. Uteliaisuudella tarkoitetaan halua etsiä uusia kokemuksia ja tietoa, sekä avoimuutta oppimiselle ja kehittymiselle. Oivaltamisella taasen tarkoitetaan kykyä kerätä ja yhdistellä tietoa uusia mahdollisuuksia tuovalla tavalla. Sitoutumisella Fernandéz-Aráoz viittaa omiin tehtäviin sitoutumisen lisäksi myös emotionaaliseen älykkyyteen ja kykyyn yhdistää ihmisiä. Määrätietoisuus tarkoittaa kykyä taistella ja saavuttaa vaikeitakin päämääriä haasteista ja vastoinkäymisistä huolimatta. (Fernandéz-Aráoz, 2014.)

Potentiaalia hahmottavia tekijöitä.

            

Esimerkiksi urheilijoissa ja taiteilijoissa on ollut heidän kehityksensä perusteella yleisesti tunnistettavissa, kenessä on potentiaalia menestyä tulevaisuudessa. Potentiaalin tunnistaminen työyhteisössä voi kuitenkin olla erittäin hankalaa sen saattaen perustua hyvinkin pitkälti johtajan intuitioon. Onko toisen potentiaalin tunnistaminen siis ylipäätään mahdollista?

Potentiaalin tarkastelu tuo talent managementin käytännöt nykypäivään. Nykyään organisaatioiden toimintaympäristö ja sen tuomat ongelmat nähdään kompleksisina ja dynaamisesti muuttuvina, ja työntekijöiden täytyy olla jatkuvasti valmiina vastaamaan uusiin muutoksiin ja haasteisiin. Kehittyvässä tietoyhteiskunnassa yleistyvä tietotyö ei ole pelkästään standardoituja työtehtäviä, vaan työntekijöiltä vaaditaan jatkuvaa innovointia ja oman työnsä uudistamista. Ajatus työhön vaadittavien kompetenssien määrittelemisestä ja vertailemisesta on vanhentunut, eikä sovi nykymaailmaan. Potentiaali kykynä sopeutua ja kasvaa uusiin haastaviin rooleihin vastaa mielestäni näihin haasteisiin, ja tuo talent managementiin sen tarvitseman uudenlaisen tarkastelunäkökulman.

Toivon, että kirjoitukseni avaa keskustelua talent managementin sovittamisesta nykypäivän haasteisiin, ja antaa myös pohtimisen aihetta potentiaalista ja sen arvioimisesta sekä hyödyntämisestä työyhteisöissä.

Avainsanat: talent management, potentiaali, talentit, tietotyö, tietoyhteiskunta

Lähteet

Balk, Anssi. Talent management - ihmisten potentiaali liiketoiminnan mahdollistajana. Psykologitoimisto Talent Oy. http://www.psytalent.fi/files/Talent_management_-_ihmisten_potentiaali_liiketoiminnan_mahdollistajana.pdf

Cappelli, Peter. 2008. Talent Management for the Twenty-First Century. Harvard Business Review 86 (3).

Cappelli, Peter. & Keller, JR. 2014. Talent Management: Conceptual Approaches and Practical Challenges. Annual Review of Organizational Psychology Organizational Behavior 2014 (1), 305 – 331.

Church, Allan H. & Rotolo, Christopher T. 2013. How are top companies assessing their high-potentials and senior executives? A talent management benchmark study. Consulting Psychology Journal: Practice and Research 65 (3), 199 – 223.

Fernandéz-Aráoz, Claudio. 2014. 21st Century Talent Spotting. Harvard Business Review 92 (6).

Fernández-Aráoz C., Groysberg B., Nohria N. 2011. How to hang on to your high potentials. Harvard Business Review 89 (10).

Fyrstén, Maria. Järvinen, Oula. Mäkinen, Elisa. Takatalo, Sini. Linnapuomi, Riitta. Lillkåll, Lea. 2011. Talent management – miten meille OIKEITA ihmisiä? Työn tuuli (2), 32 – 43.

Lagunas, Kyle. 2012. High Potentials vs. High Performers: A Manager’s Guide to Identify, Assess and Develop. The New Talent Times. http://new-talent-times.softwareadvice.com/high-potentials-vs-high-performers-a-managers-guide-to-identify-assess-and-develop-1081012/

Laihonen, Harri. Hannula, Mika. Helander, Nina. Ilvonen, Ilona. Jussila, Jari. Kukko, Marianne. Kärkkäinen, Hannu. Lönnqvist, Antti. Myllärniemi, Jussi. Pekkola, Samuli. Virtanen, Pasi.Vuori, Vilma. &Yliniemi, Terhi. 2013. Tietojohtaminen. Tampereen teknillinen yliopisto, Tiedonhallinnan ja logistiikan laitos, Juvenes print 2013, 1 – 84.

Lombardo, M. M., & Eichinger, R. W. (2000). High-potentials as high learners. Human Resource Management (39), 321 – 329.

Ready, Douglas A. Conger, Jay A. Hill, Linda A. 2010. Are You a High Potential? Harvard Business Review 88 (6).  

Ristikangas, Marjo-Riitta. 2011. Taviksesta talentiksi – Miten saada tavisten potentiaali käyttöön? Työn tuuli (2), 25 – 31.

Silzer, R., & Church, A. H. 2009. The pearls and perils of identifying potential. Industrial and Organizational Psychology: Perspectives on Science and Practice 2.

Tansley, C. 2011. What do we mean by the term “talent” in talent management? Industrial and Commercial Training 43 (5), 266 – 274.

Kuva: https://pixabay.com/fi/timantti-s%C3%A4ken%C3%B6inti%C3%A4-kimallus-shine-739156/