Tunne työ ja sen tekijät
Oikeiden ihmisten sijoittaminen
strategisesti tuottavalla tavalla oikeisiin paikkoihin organisaatiossa on yksi
Talent managementin keskeisimpiä lähtökohtia. Onnistuakseen tämä edellyttää
organisaatiolta kykyä sekä tunnistaa oman organisaationsa menestyksen kannalta
kriittiset nivelkohdat, että tuntea organisaation olemassa oleva
työntekijämateriaali. Talentti on sellainen työntekijä, jolla on oikeassa
positiossa mahdollista vaikuttaa erityisen merkityksellisesti organisaation
menestykseen ja tästä syystä talenttien tunnistaminen ja nimenomaan heihin
panostaminen on yritykselle kannattavaa. On olennaista, että organisaatiossa on
riittävästi oikeanlaista osaamista, jota pystytään valjastamaan joustavasti
tärkeimpiin tehtäviin, jotta toiminnan jatkuvuus ei kärsisi kohtuuttomasti.
Tätä osaajien keskittymää, jota työnantajan tulisi organisaatioonsa kerätä ja
vaalia, kutsutaan talent pooliksi. Huomattavaa on, etteivät talentti ja
strategisesti tärkeä positio suoraan tarkoita samaa kuin esimies ja johtoasema,
vaan kykyä tuottaa arvoa organisaation bisnesmallin mukaisesti. (Ingham 2006)
Talent management on yksi
työkalu, jolla voidaan organisaatiossa tehdä seuraajasuunnittelua. Ajatus
tärkeimmistä positioista ja niihin tarvittavasta osaamisesta sopii tähän
tarkoitukseen mainiosti. Seuraajasuunnittelussa tämä ajattelu viedään vielä
pykälä pidemmälle, kun lähdetään varautumaan nivelpositioiden työntekijöiden
vaihtumiseen jo ennalta. Tällä pyritään varmistumaan siitä, ettei toimintaan
tule tahattomia katkoksia. Talentin johtamisen tulisikin olla strategista,
suunnitelmallista ja johdonmukaista reaktiivisen ja lyhytnäköisen sijaan. Tämän
päivän nopeatempoinen työelämä ja erityisesti erityisosaajien nopea liikkuminen
vaihtuvien työmahdollisuuksien mukana luo prosessille omat haasteensa.
Toisaalta nopea tempo sekä työntekijöillä että työmarkkinoilla voidaan nähdä myös mahdollisuutena, tai
vähintäänkin suunnittelussa välttämättömänä huomioitavana realiteettina. On
vaikea suunnitella etukäteen työtä, jota ei ehkä ensi vuonna ole tarjolla
ollenkaan. (Talent Management & Succession planning)
Onnistunut seuraajasuunnittelu
edellyttää siis sekä oman organisaation toiminnan ja tulevaisuuden tuntemusta,
että oman työvoimansa tuntemusta. Kun organisaation tarpeet on riittävän hyvin
kartoitettu, voidaan pohtia, millaista osaamista ne tarvitsevat täyttyäkseen.
Talent managementin puitteissa on kehitelty erilaisia tapoja jaotella
työntekijöitä heidän potentiaalinsa perusteella. Kaikki organisaatiossa eivät
voi olla talentteja, ellei kyseessä sitten ole erittäin pieni, pelkästään
asiantuntijoista koostuva organisaatio. Yksi melko yleinen jaottelu on jakaa
työntekijät A-, B-, ja C- ryhmiin, joissa A:t ovat organisaatiolle erityisen
arvokkaita, nivelpositioihin asetettavia osaajia, B:t hyviä perusosaajia ja C:t
joko esimerkiksi työsuhteen väliaikaisuuden takia kannattamattomia panostuksen
kohteita tai suorastaan “kuollutta painoa”, josta yrityksen tulisi pyrkiä
hankkiutumaan eroon. Työsuhteen väliaikaisuudella tarjoitetaan tässä kohtaa esimerkiksi
opiskelijaa, joka tekee töitä opintojen ohella ja on suuntautumassa
valmistuessaan johonkin ihan toiseen ammattiin, eikä näin ollen ole
strategisesti kannattava panostus organisaatiolle. (Huselid, ym.)
Tuttua ja turvallista
vai uutta ja erilaista?
Talenttia voidaan etsiä tai luoda
sisäisesti, sekä hakea organisaatioon ulkopuolelta. Usein painotetaan sisäisen
haun vaivattomuutta suhteessa siihen, kuinka paljon henkilöä tarvitsee
kouluttaa talon tavoille. Sisäinen rekrytointi on siis ulkoista pienempi
investointi, usein myös sisäinen kandidaatti tunnetaan paremmin, eikä hän näin
ollen ole yhtä suuri riskisijoitus kuin organisaation ulkopuolelta hankittuna.
Tähän kannustaa myös ajatus talent poolista, jolloin organisaatio on pyrkinyt
varmistamaan riittävän määrän osaamista myös tulevaisuuden tarpeisiin.
Seuraajasuunnittelussa tästä on aivan erityisen suuri etu. Aina kuitenkaan
talon sisältä ei löydy juuri sellaista osaamista, mitä organisaatio etsii, silloin uudenlaista osaamista on hankittava
ulkopuolelta. Tulevaisuussuuntautunut strateginen ajattelu voi edellyttää aivan
uudenlaisten henkilöiden rekrytoimista organisaation palvelukseen.
Eräs kiinnostava näkökulma onkin
talent managementin käyttäminen organisaation etnisen profiilin tai sukupuolijakauman
uudelleenmäärittelyssä. Tämä toki edellyttää, että esimerkiksi
kansainvälisyydellä nähdään jokin kilpailu- tai toimintakykyä olennaisesti
kasvattava tekijä. Esimerkiksi poliisiorganisaatiossa halutaan kasvattaa
etnistä diversiteettiä innostamalla maahanmuuttajanuoria hakemaan poliiseiksi.
Helsingin poliisissa Poliisiksi Stadiin -kampanjan avulla toivotaan saatavan
maahanmuuttajista uutta kielellistä ja kulttuurillista osaamista esimerkiksi
somali- ja arabiyhteisöjen parista, joka puuttuu tällä hetkellä poliisista
kokonaan (HS 11.1.2016). Poliisi näkee siis etnisen diversiteetin keinona
kasvattaa poliisiorganisaation toimintakykyä.
(Helsingin
Sanomat uutisoi Helsingin poliisin maahanmuuttajille kohdistetusta
rekrytointikampanjasta alkuvuodesta. Pääset lukemaan jutun tästä.)
Diversiteetti, sekä etninen että
sukupuolten ja -polvien välinen, voi tuoda myös markkinataloudessa toimiville
organisaatioille kilpailuetua. Diversiteetti voi edistää sekä innovaatioiden
syntymistä, uusien äänien kuulemista, että tuntemusta sellaisista
markkina-alueista, mitä ei vielä riittävästi ole kartoitettu. Uskoisin, että
Suomessa on vielä paljon ovia avaamatta diversiteetin edistämisessä työelämässä.
Diversiteetti onkin yksi tekijä, jota organisaatio voi punnita suhteessa omiin
avainpositioihinsa; onko meillä riittävästi tuoreita, uutta luovia ajatuksia
organisaatiossamme, jolla varmistamme toimintamme jatkuvuuden? Diversiteetin
kasvattamisen vaikutuksilla talouden kasvuun on myös jonkin verran myös
tutkimuksellista taustatukea (Hewlett, ym. 2013).
(Harward Business Review’n artikkeli etnisen diversiteetin vaikutuksesta
yrityksen innovaatiopotentiaaliin löytyy täältä.)
Seuraajasuunnittelua
ihmistä unohtamatta
Avainpositioita ja
seuraajasuunnittelua ei kuitenkaan voida tehdä organisatorisessa tyhjiössä vain
organisaation tarpeita täyttäen, vaan pyrkiä huomioimaan sen toteuttamisessa
yksilöiden, erityisesti talenttien, tarpeet koko työyhteisön toimintakykyä
unohtamatta. Organisaatiossa pysyminen tulee tehdä motivoivaksi vaihtoehdoksi,
jolloin työ on yksilölle kiinnostavaa ja sopivasti vaihtelevaa. Ihmisen
henkilöhotaisten voimavarojen näkökulmsta on myös tärkeää, että kyetään
tarjoamaan sopiva balanssi työn ja vapaa-ajan välille. Työn motivaatiota
voidaan lisätä esimerkiksi työkierrolla, coachingilla, koulutuksella ja osaamiseen
panostamisella.
On myös hyvä pohtia, onko talent
pooliin kuuluville kerrottava heidän erityisasemastaan ja tuleeko ylipäätään
talent management -järjestelmästä viestiä koko työyhteisön tasolla avoimuuden
hengessä. Erityisesti suomalaisessa kulttuurissa suhtaudutaan varauksellisesti
suosiviin käytäntöihin työyhteisöissä. Kuitenkin seuraajajärjestelmän osalta
olisi hyvä, että seuraajiksi kaavaillut yksilöt olisivat tietoisia
kehittymismahdollisuuksistaan, jolloin uusia haasteita ei lähdettäisi hakemaan
yhtä herkästi muualta. Se myöskin helpottaa talentin strategista johtamista ja
häneen panostamistaan. Talentit ovat sitä osaa työvoimasta, josta työnantajat
joutuvat kilpailemaan. Monet esimerkiksi korkean profiilin
asintuntijatehtävissä toimivat jopa preferoivat lyhytaikaisia työsuhteita ja
korkeaa vaihtuvuutta, jolloin myös organisaatiot joutuvat sopeutumaan siihen,
ettei kaikkea osaamista voida haalia yksistään yhden organisaation haltuun.
(Huselid, ym.)
Avainpositio- ja
seuraajasuunnittelua ei tule nähdä pelkästään negatiivisena asiana työntekijän
kannalta. Voidaan ajatella, että omiin taitoihin, kykyyn ja motivaatioon
räätälöity positio organisaatiossa on sekä työnantajan että -tekijän etu. Työn
tuunaaminen on yksi työhyvinvointikeskustelussa työn voimavaratekijöitä lisäävä
suuntaus, josta esimerkiksi Jari Hakanen (2011) on kirjoittanut. Siinä
työntekijälle annetaan mahdollisuus tehdä työstään itselleen mielekkäämpää
esimerkiksi muokkaamalla työn tekemisen tapoja tai vaihtamalla tehtäviä.
Onnistunut työn tuunaaminen on kuitenkin esimiehen kannustamaa ja hyvin
toteutettuna osaksi esimieslähtöistäkin. Optimaalinen tilanne syntyy, kun työ sopii
sekä tekijälleen että tekijä työlleen.
(Lue lisää Jari Hakasen ajatuksia Työterveyslaitoksen
Unelmahautomo-blogista.)
Lähteet:
Ingham, Jon
(2006) Closing the talent management gap - harnessing your employees’ talent to
deliver optimum business performance. Strategic HR review Vol. 5 Iss. 3, s.
20-23.
Suff, R.
(2005) Talent Management and Succession planning. IRS Employment Review. No 833, 14 October. pp46-48 Luettu 24.3.2016. https://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:-qS7uvp3VfcJ:https://www.ctp.uk.com/uploaded/documents/White%2520Paper%2520-%2520Talent%2520Management%2520and%2520Succession%2520Planning.pdf+&cd=6&hl=en&ct=clnk&gl=fi
Huselid,
Mark A. Beatty, Richard W. & Becker, Brian E. “A palyers” or “A
positions”?: The strategic logic of Workforce Management. Harward Business
Review. Luettu 24.3.2016.
https://hbr.org/2005/12/a-players-or-a-positions-the-strategic-logic-of-workforce-management
Jokinen, Juho. (11.1.2016) Helsingin
poliisi haluaa maahanmuuttajia palkkalistoilleen – ”Ei tule tällä hetkellä
ollenkaan”. Helsingin Sanomat. Luettu 24.3.2016. http://www.hs.fi/kaupunki/a1452483247243
Hewlett, Sylvia
Ann. Marshall, Melinda & Sherbin, Laura. 2013. How Diversity Can Drive Innovation.
Harward Business Review. Luettu 24.3.2016.
https://hbr.org/2013/12/how-diversity-can-drive-innovation
Hakanen, Jari. 2011. Tympii ja kyllästyttää - miten säilytän
työn imun? Työterveyslaitos. Luettu 24.3.2016. http://unelmahautomo.blogspot.fi/2011/05/tympii-ja-kyllastyttaa-miten-sailytan.html
