Avainpositiot ja seuraajasuunnittelu organisaation menestystekijöinä

Tunne työ ja sen tekijät

Oikeiden ihmisten sijoittaminen strategisesti tuottavalla tavalla oikeisiin paikkoihin organisaatiossa on yksi Talent managementin keskeisimpiä lähtökohtia. Onnistuakseen tämä edellyttää organisaatiolta kykyä sekä tunnistaa oman organisaationsa menestyksen kannalta kriittiset nivelkohdat, että tuntea organisaation olemassa oleva työntekijämateriaali. Talentti on sellainen työntekijä, jolla on oikeassa positiossa mahdollista vaikuttaa erityisen merkityksellisesti organisaation menestykseen ja tästä syystä talenttien tunnistaminen ja nimenomaan heihin panostaminen on yritykselle kannattavaa. On olennaista, että organisaatiossa on riittävästi oikeanlaista osaamista, jota pystytään valjastamaan joustavasti tärkeimpiin tehtäviin, jotta toiminnan jatkuvuus ei kärsisi kohtuuttomasti. Tätä osaajien keskittymää, jota työnantajan tulisi organisaatioonsa kerätä ja vaalia, kutsutaan talent pooliksi. Huomattavaa on, etteivät talentti ja strategisesti tärkeä positio suoraan tarkoita samaa kuin esimies ja johtoasema, vaan kykyä tuottaa arvoa organisaation bisnesmallin mukaisesti.  (Ingham 2006)

Talent management on yksi työkalu, jolla voidaan organisaatiossa tehdä seuraajasuunnittelua. Ajatus tärkeimmistä positioista ja niihin tarvittavasta osaamisesta sopii tähän tarkoitukseen mainiosti. Seuraajasuunnittelussa tämä ajattelu viedään vielä pykälä pidemmälle, kun lähdetään varautumaan nivelpositioiden työntekijöiden vaihtumiseen jo ennalta. Tällä pyritään varmistumaan siitä, ettei toimintaan tule tahattomia katkoksia. Talentin johtamisen tulisikin olla strategista, suunnitelmallista ja johdonmukaista reaktiivisen ja lyhytnäköisen sijaan. Tämän päivän nopeatempoinen työelämä ja erityisesti erityisosaajien nopea liikkuminen vaihtuvien työmahdollisuuksien mukana luo prosessille omat haasteensa. Toisaalta nopea tempo sekä työntekijöillä että työmarkkinoilla  voidaan nähdä myös mahdollisuutena, tai vähintäänkin suunnittelussa välttämättömänä huomioitavana realiteettina. On vaikea suunnitella etukäteen työtä, jota ei ehkä ensi vuonna ole tarjolla ollenkaan. (Talent Management & Succession planning)

Onnistunut seuraajasuunnittelu edellyttää siis sekä oman organisaation toiminnan ja tulevaisuuden tuntemusta, että oman työvoimansa tuntemusta. Kun organisaation tarpeet on riittävän hyvin kartoitettu, voidaan pohtia, millaista osaamista ne tarvitsevat täyttyäkseen. Talent managementin puitteissa on kehitelty erilaisia tapoja jaotella työntekijöitä heidän potentiaalinsa perusteella. Kaikki organisaatiossa eivät voi olla talentteja, ellei kyseessä sitten ole erittäin pieni, pelkästään asiantuntijoista koostuva organisaatio. Yksi melko yleinen jaottelu on jakaa työntekijät A-, B-, ja C- ryhmiin, joissa A:t ovat organisaatiolle erityisen arvokkaita, nivelpositioihin asetettavia osaajia, B:t hyviä perusosaajia ja C:t joko esimerkiksi työsuhteen väliaikaisuuden takia kannattamattomia panostuksen kohteita tai suorastaan “kuollutta painoa”, josta yrityksen tulisi pyrkiä hankkiutumaan eroon. Työsuhteen väliaikaisuudella tarjoitetaan tässä kohtaa esimerkiksi opiskelijaa, joka tekee töitä opintojen ohella ja on suuntautumassa valmistuessaan johonkin ihan toiseen ammattiin, eikä näin ollen ole strategisesti kannattava panostus organisaatiolle. (Huselid, ym.)

Tuttua ja turvallista vai uutta ja erilaista?

Talenttia voidaan etsiä tai luoda sisäisesti, sekä hakea organisaatioon ulkopuolelta. Usein painotetaan sisäisen haun vaivattomuutta suhteessa siihen, kuinka paljon henkilöä tarvitsee kouluttaa talon tavoille. Sisäinen rekrytointi on siis ulkoista pienempi investointi, usein myös sisäinen kandidaatti tunnetaan paremmin, eikä hän näin ollen ole yhtä suuri riskisijoitus kuin organisaation ulkopuolelta hankittuna. Tähän kannustaa myös ajatus talent poolista, jolloin organisaatio on pyrkinyt varmistamaan riittävän määrän osaamista myös tulevaisuuden tarpeisiin. Seuraajasuunnittelussa tästä on aivan erityisen suuri etu. Aina kuitenkaan talon sisältä ei löydy juuri sellaista osaamista, mitä organisaatio etsii, silloin uudenlaista osaamista on hankittava ulkopuolelta. Tulevaisuussuuntautunut strateginen ajattelu voi edellyttää aivan uudenlaisten henkilöiden rekrytoimista organisaation palvelukseen.

Eräs kiinnostava näkökulma onkin talent managementin käyttäminen organisaation etnisen profiilin tai sukupuolijakauman uudelleenmäärittelyssä. Tämä toki edellyttää, että esimerkiksi kansainvälisyydellä nähdään jokin kilpailu- tai toimintakykyä olennaisesti kasvattava tekijä. Esimerkiksi poliisiorganisaatiossa halutaan kasvattaa etnistä diversiteettiä innostamalla maahanmuuttajanuoria hakemaan poliiseiksi. Helsingin poliisissa Poliisiksi Stadiin -kampanjan avulla toivotaan saatavan maahanmuuttajista uutta kielellistä ja kulttuurillista osaamista esimerkiksi somali- ja arabiyhteisöjen parista, joka puuttuu tällä hetkellä poliisista kokonaan (HS 11.1.2016). Poliisi näkee siis etnisen diversiteetin keinona kasvattaa poliisiorganisaation toimintakykyä.

 (Helsingin Sanomat uutisoi Helsingin poliisin maahanmuuttajille kohdistetusta rekrytointikampanjasta alkuvuodesta. Pääset lukemaan jutun tästä.)

Diversiteetti, sekä etninen että sukupuolten ja -polvien välinen, voi tuoda myös markkinataloudessa toimiville organisaatioille kilpailuetua. Diversiteetti voi edistää sekä innovaatioiden syntymistä, uusien äänien kuulemista, että tuntemusta sellaisista markkina-alueista, mitä ei vielä riittävästi ole kartoitettu. Uskoisin, että Suomessa on vielä paljon ovia avaamatta diversiteetin edistämisessä työelämässä. Diversiteetti onkin yksi tekijä, jota organisaatio voi punnita suhteessa omiin avainpositioihinsa; onko meillä riittävästi tuoreita, uutta luovia ajatuksia organisaatiossamme, jolla varmistamme toimintamme jatkuvuuden? Diversiteetin kasvattamisen vaikutuksilla talouden kasvuun on myös jonkin verran myös tutkimuksellista taustatukea (Hewlett, ym. 2013).

(Harward Business Review’n artikkeli etnisen diversiteetin vaikutuksesta yrityksen innovaatiopotentiaaliin löytyy täältä.)

Seuraajasuunnittelua ihmistä unohtamatta

Avainpositioita ja seuraajasuunnittelua ei kuitenkaan voida tehdä organisatorisessa tyhjiössä vain organisaation tarpeita täyttäen, vaan pyrkiä huomioimaan sen toteuttamisessa yksilöiden, erityisesti talenttien, tarpeet koko työyhteisön toimintakykyä unohtamatta. Organisaatiossa pysyminen tulee tehdä motivoivaksi vaihtoehdoksi, jolloin työ on yksilölle kiinnostavaa ja sopivasti vaihtelevaa. Ihmisen henkilöhotaisten voimavarojen näkökulmsta on myös tärkeää, että kyetään tarjoamaan sopiva balanssi työn ja vapaa-ajan välille. Työn motivaatiota voidaan lisätä esimerkiksi työkierrolla, coachingilla, koulutuksella ja osaamiseen panostamisella.

On myös hyvä pohtia, onko talent pooliin kuuluville kerrottava heidän erityisasemastaan ja tuleeko ylipäätään talent management -järjestelmästä viestiä koko työyhteisön tasolla avoimuuden hengessä. Erityisesti suomalaisessa kulttuurissa suhtaudutaan varauksellisesti suosiviin käytäntöihin työyhteisöissä. Kuitenkin seuraajajärjestelmän osalta olisi hyvä, että seuraajiksi kaavaillut yksilöt olisivat tietoisia kehittymismahdollisuuksistaan, jolloin uusia haasteita ei lähdettäisi hakemaan yhtä herkästi muualta. Se myöskin helpottaa talentin strategista johtamista ja häneen panostamistaan. Talentit ovat sitä osaa työvoimasta, josta työnantajat joutuvat kilpailemaan. Monet esimerkiksi korkean profiilin asintuntijatehtävissä toimivat jopa preferoivat lyhytaikaisia työsuhteita ja korkeaa vaihtuvuutta, jolloin myös organisaatiot joutuvat sopeutumaan siihen, ettei kaikkea osaamista voida haalia yksistään yhden organisaation haltuun. (Huselid, ym.)

Avainpositio- ja seuraajasuunnittelua ei tule nähdä pelkästään negatiivisena asiana työntekijän kannalta. Voidaan ajatella, että omiin taitoihin, kykyyn ja motivaatioon räätälöity positio organisaatiossa on sekä työnantajan että -tekijän etu. Työn tuunaaminen on yksi työhyvinvointikeskustelussa työn voimavaratekijöitä lisäävä suuntaus, josta esimerkiksi Jari Hakanen (2011) on kirjoittanut. Siinä työntekijälle annetaan mahdollisuus tehdä työstään itselleen mielekkäämpää esimerkiksi muokkaamalla työn tekemisen tapoja tai vaihtamalla tehtäviä. Onnistunut työn tuunaaminen on kuitenkin esimiehen kannustamaa ja hyvin toteutettuna osaksi esimieslähtöistäkin. Optimaalinen tilanne syntyy, kun työ sopii sekä tekijälleen että tekijä työlleen.

(Lue lisää Jari Hakasen ajatuksia Työterveyslaitoksen Unelmahautomo-blogista.)

Lähteet:

Ingham, Jon (2006) Closing the talent management gap - harnessing your employees’ talent to deliver optimum business performance. Strategic HR review Vol. 5 Iss. 3, s. 20-23.

Suff, R. (2005) Talent Management and Succession planning. IRS Employment Review. No 833, 14 October. pp46-48 Luettu 24.3.2016. https://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:-qS7uvp3VfcJ:https://www.ctp.uk.com/uploaded/documents/White%2520Paper%2520-%2520Talent%2520Management%2520and%2520Succession%2520Planning.pdf+&cd=6&hl=en&ct=clnk&gl=fi

Huselid, Mark A. Beatty, Richard W. & Becker, Brian E. “A palyers” or “A positions”?: The strategic logic of Workforce Management. Harward Business Review. Luettu 24.3.2016. https://hbr.org/2005/12/a-players-or-a-positions-the-strategic-logic-of-workforce-management

Jokinen, Juho. (11.1.2016) Helsingin poliisi haluaa maahanmuuttajia palkkalistoilleen – ”Ei tule tällä hetkellä ollenkaan”. Helsingin Sanomat. Luettu 24.3.2016.  http://www.hs.fi/kaupunki/a1452483247243

Hewlett, Sylvia Ann. Marshall, Melinda & Sherbin, Laura. 2013. How Diversity Can Drive Innovation. Harward Business Review. Luettu 24.3.2016. https://hbr.org/2013/12/how-diversity-can-drive-innovation 

Hakanen, Jari. 2011. Tympii ja kyllästyttää - miten säilytän työn imun? Työterveyslaitos. Luettu 24.3.2016. http://unelmahautomo.blogspot.fi/2011/05/tympii-ja-kyllastyttaa-miten-sailytan.html

Työelämä yksilöllistyy

Työelämä yksilöllistyy

Ajatus työurista on muuttunut Suomessa viimeisen vuosikymmenten aikana merkittävästi. Suomen työelämä vuonna 2030 -raportin (TEM 2012) mukaan ihmisten työajat, työskentelytavat sekä työehdot tulevat muuttumaan huomattavasti yksilöllisempään suuntaan vuoteen 2030 mennessä. Yksilökeskeisen kulttuurin vahvistaminen lähtee nyky-yhteiskunnassamme jo lasten kasvatuksesta ja perinteinen elämisenmalli, jonka mukaisesti hankitaan ensin koulutus, mennään naimisiin, hankitaan lapset ja pysytään samassa työpaikassa eläkeikään asti, on muuttunut. Uskollisuus työnantajaa kohtaan on kokenut muutoksen ja yksilökeskeisen ajatusmallin mukaisesti sitoutuminen tapahtuu nykyään ensisijaisesti omaan uraan ja itsensä kehittämiseen, ei niinkään yhteen työnantajaan. Myös työsuhteet muuttuvat yhä useammin monityösuhteiksi, jolloin ihmisillä on sekä työuransa aikana että yhtäaikaisesti useampia työsuhteita ja/tai yrittäjyyttä (Järvensivu 2014). Työelämän yksilöllistymistä edistäviä tekijöitä ovat esimerkiksi globalisaatio, teknologinen kehitys sekä ihmisten arvojen ja elämäntyylien eriytyminen.

Nykyään työpaikan vaihtamiseen voi riittää syyksi vaihtelunhalu tai esimerkiksi tarve pohtia identiteettiään uudessa ympäristössä. Globalisaation myötä maailma on avoin ja mahdollisuuksia on tarjolla enemmän kuin koskaan. Euroopan Unionin tarjoama työvoiman liikkumisen vapaus edesauttaa myös työpaikan vaihtamista, koska esimerkiksi suomalaiselle työntekijälle unionin laajuinen työmarkkina merkitsee mahdollisuuksien moninkertaistumista. Eurostatin tekemän selvityksen mukaan unionin kansalaisista jopa 17 prosenttia ilmoittaa aikovansa tulevaisuudessa työskennellä jossain muussa unionin maassa kuin minkä kansalaisia ovat (Schmid-Drüner 2016).

IBM:n maailmanlaajuisen työelämäkäsityksiä ja johtamistoiveita selvittävän tutkimuksen (IBM Instutute for Business Value Millenial Survey, 2014) mukaan suurimmat syyt työpaikanvaihdokseen kaikilla sukupolvilla ovat halu ansaita enemmän, edetä uralla ja työskennellä luovemmassa ympäristössä (Erkko 2015). On jokaisen yksilön henkilökohtaisella vastuulla tehdä omasta elämästään mahdollisimman mielenkiintoinen ja kehittää itseään. Ihmiset haluavat nähdä ja kokea mahdollisimman paljon, löytää ”oman juttunsa”, eivätkä pitäytyä vain yhdessä asiassa, johon ovat sattuneet ensimmäisenä päätymään. Vaihtamisen halun lisäksi nuorten kokemus useista työpaikoista johtuu paljolti myös vallitsevasta työmarkkinatilanteesta eli projekti- ja pätkätöiden yleistymisestä, eikä siten aina kärsimättömyydestä pysyä yhdessä työpaikassa.

TEMin tutkimuksen (2012) mukaan Y-sukupolvi (1980- ja 1990-luvuilla syntyneet) haluavat edelleen tehdä ansiotyötä, mutta he haluavat tehdä sitä omilla ehdoillaan. Nuorilla korostuu tarve kerätä monipuolista työkokemusta ja tämän päivän nopeasti muuttuvassa maailmassa on järkevää olla avoin uusille mahdollisuuksille. Yhteiskunnan muutoksen ja sukupolvien vaihdoksen myötä, hyvin erilaiset asiat tuottavat tyydytystä yksilöille. Eri tutkimusten mukaan ihmiset arvostavat enemmän työn ja vapaa-ajan tasapainoa, kuin palkan suuruutta. Voidaankin sanoa, että nuoret sukupolvet tekevät työtä elääkseen, eivätkä elä tehdäkseen työtä.

Nykyään monipuolinen työura ja osaaminen ovat trendinomaisia perusarvoja myös siksi, että kilpailu työntekijöiden välillä on niin kovaa. On pystyttävä erottautumaan massasta. Teknologisen kehityksen myötä ihmisistä on saatavilla tietoa huomattavasti enemmän kuin ennen. Sosiaalisesta median kanavista erityisesti LinkedInillä on merkittävä rooli rekrytoinnissa, koska siellä ihmisten työurat ovat kaikkien nähtävillä. Sosiaalisen median roolista rekrytoinnissa tehdyn tutkimuksen mukaan LinkedIniä käytti työpaikkailmoitusten jättämiseen jopa 75 % yrityksistä (Laine 2015). LinkedInin ja muiden sosiaalisen median kanavien alaryhmien kautta ihmiset kohtaavatkin toisensa yhä useammin. Omasta aktiivisuudestaan riippuen, ihmisillä on mahdollista esitellä osaamistaan ja työkokemustaan laajemmalle yleisölle ihan eri tavalla kuin ennen. Esimerkiksi LinkedIn-profiilin avulla saa esille omaa taustaansa monipuolisesti, sillä henkilökohtaisessa profiilissa on helppo tuoda esille suoritetut tutkinnot ja kurssit, projektit, tarkat tiedot työurasta, kiinnostuksen kohteet, omat verkostot sekä muiden suosittelut. Erityisesti verkostoilla on aina ollut roolinsa työntekijöiden ja työnantajien kohtaamisessa. Aiemmin työnantajan löytäessä sopivan työntekijän ”puskaradion” kautta toimivat pääasiallisena rekrytoinnin välineenä kuitenkin työpaikkailmoitukset erilaisissa medioissa (Lagerström). Nykyään työntekijöiden verkottuessa laajasti ja vaihtaessa työpaikkoja usein on verkostoista useimmiten hyötyä koko työuran ajan.

Verkostot ja puskaradio toimivat myös toiseen suuntaan. Työntekijöillä ja -hakijoilla on entistä enemmän tietoa käytettävissään yrityksistä. Perinteinen asetelma työelämässä, jossa työantaja voi yksipuolisesti valita työntekijänsä, on voimakkaassa murroksessa. Entistä useammin valitsijana on nykyään työntekijä ja työnantajat joutuvat todella kisaamaan keskenään lahjakkaimmista. Osaavat työntekijät tiedostavat oman arvonsa ja parhaimpia tekijöitä houkutellaan aktiivisesti muihin organisaatioihin ulkomaita myöten. Organisaatioiden välinen kilpailu lahjakkaimmista osaajista kiristyy ja johtaa siihen, että organisaatiot pyrkivät yksilöllisillä ratkaisuilla tekemään itsestään houkuttelevampia työnantajia.

Yksilökeskeisessä työelämässä työnantajat joutuvatkin luopumaan perinteisestä organisaatiolähtöisestä ajattelusta, toimimaan entistä joustavammin ja hyödyntämään teknologiaa. Yksilöllisillä ratkaisuilla, kuten työajan pituudella, työn tekemisen paikalla, työtehtävien laajuudella, palkitsemisella tai työsuhteen pysyvyydellä, organisaatiot pyrkivätkin olemaan houkuttelevia työnantajia. Vastavuoroisesti Y-sukupolven edustajat ovat joustavia myös työnantajaa kohtaan, he ovat tottuneet joustavaan työhön ja siihen, ettei toimistolla istuta kellokortin mukaan. Teknologian kehittymisen myötä mobiililaitteet mahdollistavat työnteon mistä päin maailmaa tahansa. Erityisesti Y-sukupolvelle etätyö ja mahdollisuus määrittää omaa työaikaansa ovat tärkeitä. Yksilökohtaiset työelämän joustot toimivat entistä useammin sitouttamisen keinona, kun organisaatiolle tärkeää työntekijää halutaan tukea itsensä kehittämisessä ja toteuttamisessa elämän eri aloilla. Usein kuitenkin ollaan tilanteessa, että parhaiden työntekijöiden lahjakkuus tulee organisaation puolelta ilmi vasta siinä vaiheessa, kun työntekijä on jo siirtymässä toiseen organisaatioon. Siinä vaiheessa havainto on luonnollisesti usein liian myöhäinen. Siksi organisaation kyky tunnistaa ”talentit” ja sitouttaa heidät sekä organisaation muut ajan hermolla olevat toimintamallit ovat ensiarvoisen tärkeitä asioita työvoiman tarjonnan supistuessa työmarkkinoilla.

Avainsanat: työelämä, yksilökeskeinen, y-sukupolvi, teknologinen kehitys, verkostot, talent management, talentti

Lähteet:

Alasoini, Järvensivu & Mäkitalo, ”Suomen työelämä vuonna 2030-

Miten ja miksi se on toisennäköinen kuin tällä hetkellä ”. TEM raportti 14/2012. (https://www.tem.fi/files/33157/TEMrap_14_2012.pdf)

Järvensivu Anu, ”Työelämän muutoksen trendit ja myytti y-sukupolvesta”.

Työterveyslaitos 2014.

(http://www.tyoelama2020.fi/files/277/ELYPori131127.pdf) 

Lagerström Ilkka, blogiteksti Barona.fi

(https://www.barona.fi/ajankohtaista/rekrytrendit/sosiaaliset-verkostot-rekrytoinnissa)

Erkko Anni, Kauppalehden artikkeli. 2015.

http://www.kauppalehti.fi/uutiset/olitko-nuori-lama-aikaan-vai-nousukaudella-nain-se-nakyy-tyopaikalla/52bz9dGf

“Myths, exaggerations and uncomfortable truths”. IBM Instutute for Business Value Millenial Survey, 2014.

(http://www-935.ibm.com/services/multimedia/GBE03637USEN.pdf)

Laine Tom, ”Sosiaalisen median rooli rekrytoinnissa”, Rekrytointitutkimus.

HC Services 2015.

(http://www.somehow.fi/somehow/wp-content/uploads/2015/02/Rekrytointitutkimus-2015-tulokset.pdf)

Schmid-Drüner, Marion 2016. Faktatietoja Euroopan Unionista - Työntekijöiden vapaa liikkuvuus. (http://www.europarl.europa.eu/atyourservice/fi/displayFtu.html?ftuId=FTU_3.1.3.html)