“Haluan, että työlläni on merkitystä” – Mikä motivoi uuden sukupolven talentteja?

Blogikirjoitusta pohtiessani kysäisin muutamalta yliopistokoulutetulta ystävältäni, mikä heitä inspiroi ja motivoi työelämässä, ja minkälaisen organisaation palveluksessa he haluaisivat työskennellä. Itseäni kiinnostaa työni vaikuttavuus, työskentely tiimissä ja mahdollisuus uusien ratkaisujen kokeilemiseen ja henkilökohtaiseen kehittymiseen ja oppimiseen. Ystävieni vastaukset olivat samansuuntaisia: onnistumisen fiilikset, matala organisaatiohierarkia, oman työn merkitys organisaation menestykseen, riittävät haasteet, kehittymismahdollisuudet. Vain muutama mainitsi palkan eikä yksikään työn pysyvyyttä ja elinikäistä palvelusta. Meitä kaikkia yhdistää näiden toiveiden lisäksi samaan sukupolvikategoriaan, milleniaaleihin, lukeutuminen ja korkeakoulutus.

Länsimaissa työelämä on monenlaisen murroksen alla nykyaikana. Automaatio ja robotiikka vievät yhä enemmän työpaikkoja perinteisiltä manuaalisen työn aloilta. Informaatioteknologian paisuminen puolestaan mahdollistaa työn tekijän ja työpaikan fyysisen sijaitsemisen entistä kauempana toisistaan. Globalisaatio on luonut yhä suurempaa liikkuvuutta ja kansainvälisemmät työmarkkinat. Samalla on ennustettu, että länsimaissa ikäluokkien pieneneminen ja tietotyöläisten tarpeen määrän kasvu johtavat siihen, että kilpailu ammattilaisista ja etenkin globaalisti liikkuvista osaajista kiristyy yksityisen, julkisen ja kolmannen sektorin välillä.

Kilpailun osaavasta työvoimasta kiristyessä työnantajaorganisaatioiden on kiinnitettävä yhä enemmän huomiota siihen, miten ne voivat houkutella ja säilyttää parhaat osaajat palveluksessaan. Aikaisempia sukupolvia, eli sodan jälkeisiä suuria ikäluokkia ja 70-80 –luvun X-sukupolvea ovat motivoineet ensisijaisesti työn pysyvyys ja riittävä toimeentulo. Meitä 1980—90-luvulla syntynyttä Y-sukupolvea eli niin kutsuttuja milleniaaleja, jotka olemme vuodesta 2015 lähtien työvoiman suurin sukupolvi, motivoi kuitenkin yhä kompleksisemmat tekijät. Työntekijäjoukko myös monipuolistuu, sillä milleniaalit ovat ensimmäisiä sukupolvia, joissa naiset osallistuvat työmaailmaan siinä määrin missä miehetkin. Samalla naisille kuitenkin yhä edelleen kuuluu merkittävämpi osa kodin ylläpidosta, ja työelämän onkin entistä tärkeämpää kyetä yhdistämään työ, perhe ja vapaa-aika.

Uuden sukupolven vallatessa työelämän on yritysten aika kehittää johtamisoppejaan ja –tottumuksiaan. Uusien sukupolvien uranäkemys haastaa organisaatiot, ja etenkin tässä blogissa laajemminkin käsitelty Talent Management on yksi vastaus tähän haasteeseen: kuten muissa teksteissä on kuvattu, TM keskittyy pätevimpien yksilöiden tunnistamiseen ja heihin panostamiseen. Kuten myöhemmin esittelen, juuri pätevyyden kehittäminen ja vaihtuvat mahdollisuudet ovat ensisijaisen tärkeitä uuden sukupolven motivoimisessa.

Deloitten Millennial Survey  paljastaa, että keskimäärin sukupolveni edustajat eivät ole erityisen sitoutuneita nykyisiin työantajiinsa, ja monet suunnittelevat työpaikan vaihtoa lähitulevaisuudessa. Noin 58% milleniaaleista odottaa pysyvänsä nykyisessä työssään alle kolme vuotta, ja 79% meistä voisi kuvitella lopettavansa päivätyönsä ja ryhtyvänsä yrittäjäksi. Tällainen huomattava työnantajauskollisuuden puute on merkittävä haaste millekään organisaatiolle, joka työllistää tämän hetken nuoria asiantuntijoita merkittäviä määriä. Työnantajaorganisaatioiden onkin pyrittävä laajemmin selvittämään, mikä motivoi milleniaaleja hakemaan tiettyihin tehtäviin ja organisaatioihin, ja pysymään niissä.

Yleisesti milleniaaleja on kuvattu hyvin arvopohjaiseksi sukupolveksi - hakeudumme organisaatioihin, jotka vastaavat arvojamme ja valintojamme. Tämä arvoperustaisuus näkyy uramme kaikissa vaiheissa: minkä työnantajan palvelukseen hakeudumme, minkälaisia työtehtäviä he olemme valmiita tekemään, ja millaisia päätöksiä teemme johtavissa asemissa. Deloitten tutkimuksen mukaan globaalisti jopa 56% milleniaaleista on päättänyt olla koskaan työskentelemästä tietylle organisaatiolle johtuen sen arvoista tai toimintatavoista. Lähes puolet (49%) on kieltäytynyt työtehtävästä, joka on ollut heidän arvojensa vastainen. Milleniaalit ovat joustavia, yrittäjähenkisiä, tiimipelaajia, luovia ja tietotekniikkataitoisia. Tämä sukupolvi etsiikin yhä enemmän työnantajia, jotka tarjoavat uudenlaisia mahdollisuuksia ja haasteita, joilla pystyy kokeilemaan rajojaan ja oppimaan uutta.

The Majority Millenial Workforce -tutkimus osoittaa, että 53% rekrytoijista kokee vaikeuksia löytää ja säilyttää milleniaali-sukupolven ’talentteja’. Turhan monet organisaatiot olettavat yhä edelleen, että palkka ja työn säilyvyys ovat merkittävimpiä tekijöitä milleniaalien motivoimiseen. Tärkeä kysymys onkin, mitä nämä kilpaillut milleniaalitalentit oikeastaan haluavat työltään?

Juhamatti Muuraiskangas kiteyttää blogissaan asian täydellisesti: Tulevaisuuden voittajaorganisaatioita tulevat olemaan ne, jotka kykenevät tarjoamaan työntekijälle mielekkäimmän ja merkityksellisimmän työkokonaisuuden sekä kehittymisen mahdollisuudet. Majority Millenial Workforce osoitti, että milleniaalit priorisoivat merkityksellisen työn palkan yli, ja 65% vastaajista luokitteli henkilökohtaisen kehittymisen mahdollisuuden merkittävimmäksi motivaattoriksi nykyisessä työssään. Työnteossa keskiöön nousevat yhä enemmän ihmiset ja tarkoitus: nykyajan työntekijät, etenkin milleniaalit, haluavat olla osa jotain suurempaa kuin pelkästään voiton tavoittelu – he haluavat työskennellä organisaatioissa, joilla on ”tarkoitus”.

Lyhyesti tiivistettynä asiat, jotka tutkimusten [esim. George 2015, Goudreau 2013 (Forbes), Lavoie 2014 (Fast Company)] mukaan milleniaaleja motivoivat:

• Johtaminen. Milleniaaleille ovat tärkeitä niin osallistava, yksilöitä huomioiva johtaminen kuin johdolta saatu tukikin. Heille on tärkeää, että heidän tietojaan ja taitojaan arvostetaan, ja että heillä on mahdollisuus tehdä myös itsenäisiä päätöksiä.
• Mentorointi ja palaute. Milleniaalit rakastavat parhailta oppimista. Heitä kannustaakin mahdollisuus oppia taitavalta vanhemmalta kollegalta. Milleniaalit myös haluavat työstään reaaliaikaista palautetta, sillä he kokevat sen oppimismahdollisuudeksi ja ilman palautetta kokevat työnsä turhaksi.
• Mahdollistava työympäristö. Milleniaaleille on yhä tärkeämpää se, että työympäristö on miellyttävä, käytettävissä olevat resurssit ovat riittäviä, ja joustavuuteen on mahdollisuuksia. Työyhteisön hyvä henki ja reilu meininki ovat tärkeitä.
• Sosiaalinen tuki ja suhteet työtovereihin. Milleniaalit eivät enää aikaisempien sukupolvien tavoin tee eroa työkavereiden ja muiden kavereiden välillä, ja siksi heille kannattaakin tarjota mahdollisuuksia sosiaaliseen toimintaan ja tiimityöskentelyyn. Vahvemmat ihmissuhteet johtavat haluun säilyä organisaatiossa.
• Kehittymismahdollisuudet. Itsensä kehittämisen ja uuden oppimisen mahdollisuudet ovat tutkimusten mukaan tärkeimmät syyt milleniaalien motivaatioon. Tämä nuori sukupolvi innostuu innovaatioista, kasvusta ja etenemisestä. Heitä ajaa kiinnostus oppia jatkuvasti uusia taitoja ja kehittyä paremmaksi jo olemassa olevissa. Organisaatiokulttuurit, jotka tukevat jatkuvaa oppimista, säilyttävät asiantuntijoitaan parhaiten.
• Itsenäisyys ja työelämän joustot. Milleniaalit arvostavat yhä enemmän itsenäisyyttä työnteon suhteen siinä mielessä, että he eivät arvosta aiempien sukupolvien tavalla kahdeksasta neljään –työpäiviä, vaan kokevat olevansa motivoituneempia, kun heille annetaan työtehtävä, jonka he saavat suorittaa itsenäisesti haluamassaan ajassa, kunhan se tulee tehdyksi. Heitä arvostavat enemmän työnantajaa, joka tarjoaa liukuvat työajat, mahdollisuuden työskennellä etänä ja mahdollisuudet vaikuttaa omaan työmäärään.
• Kompensaatio. ”Unelmaduunissa olisi tärkeintä mielenkiintoinen sisältö, tärkeämpää kuin iso palkka.” Näin sanoi useampi milleniaaliystäväni, kun kysyin heiltä, minkälainen motivaattori palkka on. Tutkimusten mukaan kompensaatio ei kuitenkaan nykyään ole ensimmäinen eikä edes toinen milleniaaleja motivoivimpien asioiden listalla. Itse palkkaa tärkeämpää on palkkapäätösten läpinäkyvyys ja koettu oikeudenmukaisuus sekä sen suhde vastuuseen, tulokseen ja työn määrään.
• Työn ja vapaa-ajan tasapaino. Nykyiset ammattilaistason työntekijät vaativat joustavia työaikatauluja, jotka antavat mahdollisuuden menestyä myös muilla elämän alueilla, kuten perheen ja ystävien kanssa sekä harrastuksissa. Milleniaalit ovat valmiita uhraamaan osan työmenestyksestään, mikäli uhraus mahdollistaa enemmän aikaa elämän muille osa-alueille. Työnantajalta odotetaan yhä enemmän sitoutumista työn ja muun elämän välisen tasapainon saavuttamiseen.
• Tarkoituksellinen työ. Nuorta sukupolvea motivoi työ, johon he uskovat. Sen lisäksi he haluavat nähdä oman työnsä vaikutuksen merkityksen organisaationsa menestykseen. He haluavat ymmärtää, mikä tarkoitus heidän työtehtävillään on, ja mitä päämääriä ne auttavat saavuttamaan.
• Organisaatiotyyppi. Monet nuoren sukupolven edustajat kokevat tiukan hierarkian ja suorat komentoketjut ahdistaviksi. He työskentelevät mieluiten tiimipohjaisesti ja mahdollisimman pienellä hierarkian määrällä. ”En halua kuluttaa aikaani paperien pyörittämiseen, pokkurointiin ja jäykkyyteen”, tiivisti jälleen yksi ystävistäni.

Ongelmia milleniaalien motivoimisessa ja houkuttelussa tulevatkin kohtaamaan etenkin vanhat, byrokraattiset ja suuret organisaatiot. Tästä esimerkiksi nostan suuren, ylikansallisen ja perinteisesti työntekijöitä helposti houkuttelevan YK:n. Onko se houkutteleva myös nuoren sukupolven asiantuntijoille?

Glassdoor.com –palvelu, joka muun muassa kerää organisaatiosta työnantaja-arvioita niiden työntekijöiltä, näyttää 516 arvion perusteella YK:n tähtiluokitukseksi 3.8/5, minkä tulkitsen varsin hyväksi arvioksi. Työntekijät nostavat YK:n hyviksi puoliksi kansainvälisen ilmapiirin, hyvän työ-vapaa-aika –tasapainon, tunteen työn merkittävyydestä sekä hyvän palkkatason. Negatiivisiksi puolisiksi puolestaan mainitaan vaikeudet päästä sisään organisaatioon, palkattomat harjoittelut, päätöksenteon hitaus, voimakas byrokratia sekä rajoittuneet mahdollisuudet uralla etenemiseen ja liikkuvuuteen organisaation sisällä.

Syksyn 2015 yleiskokouksessa päätettiin uudistaa YK:n palkka- ja luontaiseturatkaisu, jotta se sopisi paremmin nykyajan organisaatiolle ja houkuttelisi edelleen pätevimpiä työntekijöitä YK:n palvelukseen. Paketti pyrkii houkuttelemaan etenkin perheellisiä työntekijöitä kattavalla koulutuspaketilla ja huollettavista henkilöistä maksettavilla palkan lisäosilla. Palkka itsessään on korkea, sillä YK:n palkkaperiaatteisiin kuuluu, että palkan on oltava kilpailukykyinen kaikkien sen jäsenmaiden julkisen sektorin palkkoihin nähden. Riittääkö palkka kuitenkaan korvaamaan niitä puutteita, joita YK:ssa työnantajaorganisaationa ilmenee?

YK:ta on kritisoitu työnantajana etenkin voimakkaasta hierarkiasta, etenemismahdollisuuksien lähes täydellisestä puuttumisesta, huonosta johtamisesta, jumissa olemisen tunteesta, huonosta kyvykkyyden johtamisesta sekä joustamattomuudesta. Nämä kattavat lähes puolet yllä olevasta listasta asioita, jotka motivoivat nuoria asiantuntijoita. Se on toisaalta saanut hyvää palautetta itsensä kehittämisen mahdollisuuksista sekä työn ja vapaa-ajan tasapainosta, sekä tietenkin anteliaasta kompensaatiosta. Näiden lisäksi YK on yhä edelleen työnantajakuvaltaan positiivinen – kukapa ei voisi kokea samaistuvansa sen arvoihin? Sen parissa työskentely myös luokitellaan haastavaksi, ja tulevat työnantajaorganisaatiot arvostavat YK:sta saatua CV-merkintää lähes varmasti.

2020-luvun puoleen väliin mennessä milleniaalit kattavat n. 75% korkeakoulutetusta työvoimasta. Heille ei enää riitä pelkkä lupaus palkasta ja pitkäkestoisesta työurasta, vaan työn on oltava motivoivaa, siinä on mahdollista kehittyä ja sen on sovelluttava yhteen muun elämän kanssa. YK:n kaltaiset suuret, hierarkkiset organisaatiot joutuvat kehittymään huomattavasti, mikäli ne haluavat yhä edelleen kilpailla osaavasta työvoimasta. Suurta liikkuvuutta ja perheettömillä työpisteillä työskentelyä vaativan YK:n tuleekin entistä enemmän kiinnittää huomiota työelämän palkitsevuuteen, mahdollisuuksiin uralla etenemiseen ja mahdollisuuteen tarjota joustavia työmahdollisuuksia. Muuten ne menettävät otteensa pätevimmästä työvoimasta, eli juuri siitä, joka tarjoaa niille mahdollisuudet onnistua.

Asiasanat: talent management, milleniaalit, motivaatio, rekrytointi, y-sukupolvi

Työelämä yksilöllistyy

Työelämä yksilöllistyy

Ajatus työurista on muuttunut Suomessa viimeisen vuosikymmenten aikana merkittävästi. Suomen työelämä vuonna 2030 -raportin (TEM 2012) mukaan ihmisten työajat, työskentelytavat sekä työehdot tulevat muuttumaan huomattavasti yksilöllisempään suuntaan vuoteen 2030 mennessä. Yksilökeskeisen kulttuurin vahvistaminen lähtee nyky-yhteiskunnassamme jo lasten kasvatuksesta ja perinteinen elämisenmalli, jonka mukaisesti hankitaan ensin koulutus, mennään naimisiin, hankitaan lapset ja pysytään samassa työpaikassa eläkeikään asti, on muuttunut. Uskollisuus työnantajaa kohtaan on kokenut muutoksen ja yksilökeskeisen ajatusmallin mukaisesti sitoutuminen tapahtuu nykyään ensisijaisesti omaan uraan ja itsensä kehittämiseen, ei niinkään yhteen työnantajaan. Myös työsuhteet muuttuvat yhä useammin monityösuhteiksi, jolloin ihmisillä on sekä työuransa aikana että yhtäaikaisesti useampia työsuhteita ja/tai yrittäjyyttä (Järvensivu 2014). Työelämän yksilöllistymistä edistäviä tekijöitä ovat esimerkiksi globalisaatio, teknologinen kehitys sekä ihmisten arvojen ja elämäntyylien eriytyminen.

Nykyään työpaikan vaihtamiseen voi riittää syyksi vaihtelunhalu tai esimerkiksi tarve pohtia identiteettiään uudessa ympäristössä. Globalisaation myötä maailma on avoin ja mahdollisuuksia on tarjolla enemmän kuin koskaan. Euroopan Unionin tarjoama työvoiman liikkumisen vapaus edesauttaa myös työpaikan vaihtamista, koska esimerkiksi suomalaiselle työntekijälle unionin laajuinen työmarkkina merkitsee mahdollisuuksien moninkertaistumista. Eurostatin tekemän selvityksen mukaan unionin kansalaisista jopa 17 prosenttia ilmoittaa aikovansa tulevaisuudessa työskennellä jossain muussa unionin maassa kuin minkä kansalaisia ovat (Schmid-Drüner 2016).

IBM:n maailmanlaajuisen työelämäkäsityksiä ja johtamistoiveita selvittävän tutkimuksen (IBM Instutute for Business Value Millenial Survey, 2014) mukaan suurimmat syyt työpaikanvaihdokseen kaikilla sukupolvilla ovat halu ansaita enemmän, edetä uralla ja työskennellä luovemmassa ympäristössä (Erkko 2015). On jokaisen yksilön henkilökohtaisella vastuulla tehdä omasta elämästään mahdollisimman mielenkiintoinen ja kehittää itseään. Ihmiset haluavat nähdä ja kokea mahdollisimman paljon, löytää ”oman juttunsa”, eivätkä pitäytyä vain yhdessä asiassa, johon ovat sattuneet ensimmäisenä päätymään. Vaihtamisen halun lisäksi nuorten kokemus useista työpaikoista johtuu paljolti myös vallitsevasta työmarkkinatilanteesta eli projekti- ja pätkätöiden yleistymisestä, eikä siten aina kärsimättömyydestä pysyä yhdessä työpaikassa.

TEMin tutkimuksen (2012) mukaan Y-sukupolvi (1980- ja 1990-luvuilla syntyneet) haluavat edelleen tehdä ansiotyötä, mutta he haluavat tehdä sitä omilla ehdoillaan. Nuorilla korostuu tarve kerätä monipuolista työkokemusta ja tämän päivän nopeasti muuttuvassa maailmassa on järkevää olla avoin uusille mahdollisuuksille. Yhteiskunnan muutoksen ja sukupolvien vaihdoksen myötä, hyvin erilaiset asiat tuottavat tyydytystä yksilöille. Eri tutkimusten mukaan ihmiset arvostavat enemmän työn ja vapaa-ajan tasapainoa, kuin palkan suuruutta. Voidaankin sanoa, että nuoret sukupolvet tekevät työtä elääkseen, eivätkä elä tehdäkseen työtä.

Nykyään monipuolinen työura ja osaaminen ovat trendinomaisia perusarvoja myös siksi, että kilpailu työntekijöiden välillä on niin kovaa. On pystyttävä erottautumaan massasta. Teknologisen kehityksen myötä ihmisistä on saatavilla tietoa huomattavasti enemmän kuin ennen. Sosiaalisesta median kanavista erityisesti LinkedInillä on merkittävä rooli rekrytoinnissa, koska siellä ihmisten työurat ovat kaikkien nähtävillä. Sosiaalisen median roolista rekrytoinnissa tehdyn tutkimuksen mukaan LinkedIniä käytti työpaikkailmoitusten jättämiseen jopa 75 % yrityksistä (Laine 2015). LinkedInin ja muiden sosiaalisen median kanavien alaryhmien kautta ihmiset kohtaavatkin toisensa yhä useammin. Omasta aktiivisuudestaan riippuen, ihmisillä on mahdollista esitellä osaamistaan ja työkokemustaan laajemmalle yleisölle ihan eri tavalla kuin ennen. Esimerkiksi LinkedIn-profiilin avulla saa esille omaa taustaansa monipuolisesti, sillä henkilökohtaisessa profiilissa on helppo tuoda esille suoritetut tutkinnot ja kurssit, projektit, tarkat tiedot työurasta, kiinnostuksen kohteet, omat verkostot sekä muiden suosittelut. Erityisesti verkostoilla on aina ollut roolinsa työntekijöiden ja työnantajien kohtaamisessa. Aiemmin työnantajan löytäessä sopivan työntekijän ”puskaradion” kautta toimivat pääasiallisena rekrytoinnin välineenä kuitenkin työpaikkailmoitukset erilaisissa medioissa (Lagerström). Nykyään työntekijöiden verkottuessa laajasti ja vaihtaessa työpaikkoja usein on verkostoista useimmiten hyötyä koko työuran ajan.

Verkostot ja puskaradio toimivat myös toiseen suuntaan. Työntekijöillä ja -hakijoilla on entistä enemmän tietoa käytettävissään yrityksistä. Perinteinen asetelma työelämässä, jossa työantaja voi yksipuolisesti valita työntekijänsä, on voimakkaassa murroksessa. Entistä useammin valitsijana on nykyään työntekijä ja työnantajat joutuvat todella kisaamaan keskenään lahjakkaimmista. Osaavat työntekijät tiedostavat oman arvonsa ja parhaimpia tekijöitä houkutellaan aktiivisesti muihin organisaatioihin ulkomaita myöten. Organisaatioiden välinen kilpailu lahjakkaimmista osaajista kiristyy ja johtaa siihen, että organisaatiot pyrkivät yksilöllisillä ratkaisuilla tekemään itsestään houkuttelevampia työnantajia.

Yksilökeskeisessä työelämässä työnantajat joutuvatkin luopumaan perinteisestä organisaatiolähtöisestä ajattelusta, toimimaan entistä joustavammin ja hyödyntämään teknologiaa. Yksilöllisillä ratkaisuilla, kuten työajan pituudella, työn tekemisen paikalla, työtehtävien laajuudella, palkitsemisella tai työsuhteen pysyvyydellä, organisaatiot pyrkivätkin olemaan houkuttelevia työnantajia. Vastavuoroisesti Y-sukupolven edustajat ovat joustavia myös työnantajaa kohtaan, he ovat tottuneet joustavaan työhön ja siihen, ettei toimistolla istuta kellokortin mukaan. Teknologian kehittymisen myötä mobiililaitteet mahdollistavat työnteon mistä päin maailmaa tahansa. Erityisesti Y-sukupolvelle etätyö ja mahdollisuus määrittää omaa työaikaansa ovat tärkeitä. Yksilökohtaiset työelämän joustot toimivat entistä useammin sitouttamisen keinona, kun organisaatiolle tärkeää työntekijää halutaan tukea itsensä kehittämisessä ja toteuttamisessa elämän eri aloilla. Usein kuitenkin ollaan tilanteessa, että parhaiden työntekijöiden lahjakkuus tulee organisaation puolelta ilmi vasta siinä vaiheessa, kun työntekijä on jo siirtymässä toiseen organisaatioon. Siinä vaiheessa havainto on luonnollisesti usein liian myöhäinen. Siksi organisaation kyky tunnistaa ”talentit” ja sitouttaa heidät sekä organisaation muut ajan hermolla olevat toimintamallit ovat ensiarvoisen tärkeitä asioita työvoiman tarjonnan supistuessa työmarkkinoilla.

Avainsanat: työelämä, yksilökeskeinen, y-sukupolvi, teknologinen kehitys, verkostot, talent management, talentti

Lähteet:

Alasoini, Järvensivu & Mäkitalo, ”Suomen työelämä vuonna 2030-

Miten ja miksi se on toisennäköinen kuin tällä hetkellä ”. TEM raportti 14/2012. (https://www.tem.fi/files/33157/TEMrap_14_2012.pdf)

Järvensivu Anu, ”Työelämän muutoksen trendit ja myytti y-sukupolvesta”.

Työterveyslaitos 2014.

(http://www.tyoelama2020.fi/files/277/ELYPori131127.pdf) 

Lagerström Ilkka, blogiteksti Barona.fi

(https://www.barona.fi/ajankohtaista/rekrytrendit/sosiaaliset-verkostot-rekrytoinnissa)

Erkko Anni, Kauppalehden artikkeli. 2015.

http://www.kauppalehti.fi/uutiset/olitko-nuori-lama-aikaan-vai-nousukaudella-nain-se-nakyy-tyopaikalla/52bz9dGf

“Myths, exaggerations and uncomfortable truths”. IBM Instutute for Business Value Millenial Survey, 2014.

(http://www-935.ibm.com/services/multimedia/GBE03637USEN.pdf)

Laine Tom, ”Sosiaalisen median rooli rekrytoinnissa”, Rekrytointitutkimus.

HC Services 2015.

(http://www.somehow.fi/somehow/wp-content/uploads/2015/02/Rekrytointitutkimus-2015-tulokset.pdf)

Schmid-Drüner, Marion 2016. Faktatietoja Euroopan Unionista - Työntekijöiden vapaa liikkuvuus. (http://www.europarl.europa.eu/atyourservice/fi/displayFtu.html?ftuId=FTU_3.1.3.html)