Avainpositiot ja seuraajasuunnittelu organisaation menestystekijöinä

Tunne työ ja sen tekijät

Oikeiden ihmisten sijoittaminen strategisesti tuottavalla tavalla oikeisiin paikkoihin organisaatiossa on yksi Talent managementin keskeisimpiä lähtökohtia. Onnistuakseen tämä edellyttää organisaatiolta kykyä sekä tunnistaa oman organisaationsa menestyksen kannalta kriittiset nivelkohdat, että tuntea organisaation olemassa oleva työntekijämateriaali. Talentti on sellainen työntekijä, jolla on oikeassa positiossa mahdollista vaikuttaa erityisen merkityksellisesti organisaation menestykseen ja tästä syystä talenttien tunnistaminen ja nimenomaan heihin panostaminen on yritykselle kannattavaa. On olennaista, että organisaatiossa on riittävästi oikeanlaista osaamista, jota pystytään valjastamaan joustavasti tärkeimpiin tehtäviin, jotta toiminnan jatkuvuus ei kärsisi kohtuuttomasti. Tätä osaajien keskittymää, jota työnantajan tulisi organisaatioonsa kerätä ja vaalia, kutsutaan talent pooliksi. Huomattavaa on, etteivät talentti ja strategisesti tärkeä positio suoraan tarkoita samaa kuin esimies ja johtoasema, vaan kykyä tuottaa arvoa organisaation bisnesmallin mukaisesti.  (Ingham 2006)

Talent management on yksi työkalu, jolla voidaan organisaatiossa tehdä seuraajasuunnittelua. Ajatus tärkeimmistä positioista ja niihin tarvittavasta osaamisesta sopii tähän tarkoitukseen mainiosti. Seuraajasuunnittelussa tämä ajattelu viedään vielä pykälä pidemmälle, kun lähdetään varautumaan nivelpositioiden työntekijöiden vaihtumiseen jo ennalta. Tällä pyritään varmistumaan siitä, ettei toimintaan tule tahattomia katkoksia. Talentin johtamisen tulisikin olla strategista, suunnitelmallista ja johdonmukaista reaktiivisen ja lyhytnäköisen sijaan. Tämän päivän nopeatempoinen työelämä ja erityisesti erityisosaajien nopea liikkuminen vaihtuvien työmahdollisuuksien mukana luo prosessille omat haasteensa. Toisaalta nopea tempo sekä työntekijöillä että työmarkkinoilla  voidaan nähdä myös mahdollisuutena, tai vähintäänkin suunnittelussa välttämättömänä huomioitavana realiteettina. On vaikea suunnitella etukäteen työtä, jota ei ehkä ensi vuonna ole tarjolla ollenkaan. (Talent Management & Succession planning)

Onnistunut seuraajasuunnittelu edellyttää siis sekä oman organisaation toiminnan ja tulevaisuuden tuntemusta, että oman työvoimansa tuntemusta. Kun organisaation tarpeet on riittävän hyvin kartoitettu, voidaan pohtia, millaista osaamista ne tarvitsevat täyttyäkseen. Talent managementin puitteissa on kehitelty erilaisia tapoja jaotella työntekijöitä heidän potentiaalinsa perusteella. Kaikki organisaatiossa eivät voi olla talentteja, ellei kyseessä sitten ole erittäin pieni, pelkästään asiantuntijoista koostuva organisaatio. Yksi melko yleinen jaottelu on jakaa työntekijät A-, B-, ja C- ryhmiin, joissa A:t ovat organisaatiolle erityisen arvokkaita, nivelpositioihin asetettavia osaajia, B:t hyviä perusosaajia ja C:t joko esimerkiksi työsuhteen väliaikaisuuden takia kannattamattomia panostuksen kohteita tai suorastaan “kuollutta painoa”, josta yrityksen tulisi pyrkiä hankkiutumaan eroon. Työsuhteen väliaikaisuudella tarjoitetaan tässä kohtaa esimerkiksi opiskelijaa, joka tekee töitä opintojen ohella ja on suuntautumassa valmistuessaan johonkin ihan toiseen ammattiin, eikä näin ollen ole strategisesti kannattava panostus organisaatiolle. (Huselid, ym.)

Tuttua ja turvallista vai uutta ja erilaista?

Talenttia voidaan etsiä tai luoda sisäisesti, sekä hakea organisaatioon ulkopuolelta. Usein painotetaan sisäisen haun vaivattomuutta suhteessa siihen, kuinka paljon henkilöä tarvitsee kouluttaa talon tavoille. Sisäinen rekrytointi on siis ulkoista pienempi investointi, usein myös sisäinen kandidaatti tunnetaan paremmin, eikä hän näin ollen ole yhtä suuri riskisijoitus kuin organisaation ulkopuolelta hankittuna. Tähän kannustaa myös ajatus talent poolista, jolloin organisaatio on pyrkinyt varmistamaan riittävän määrän osaamista myös tulevaisuuden tarpeisiin. Seuraajasuunnittelussa tästä on aivan erityisen suuri etu. Aina kuitenkaan talon sisältä ei löydy juuri sellaista osaamista, mitä organisaatio etsii, silloin uudenlaista osaamista on hankittava ulkopuolelta. Tulevaisuussuuntautunut strateginen ajattelu voi edellyttää aivan uudenlaisten henkilöiden rekrytoimista organisaation palvelukseen.

Eräs kiinnostava näkökulma onkin talent managementin käyttäminen organisaation etnisen profiilin tai sukupuolijakauman uudelleenmäärittelyssä. Tämä toki edellyttää, että esimerkiksi kansainvälisyydellä nähdään jokin kilpailu- tai toimintakykyä olennaisesti kasvattava tekijä. Esimerkiksi poliisiorganisaatiossa halutaan kasvattaa etnistä diversiteettiä innostamalla maahanmuuttajanuoria hakemaan poliiseiksi. Helsingin poliisissa Poliisiksi Stadiin -kampanjan avulla toivotaan saatavan maahanmuuttajista uutta kielellistä ja kulttuurillista osaamista esimerkiksi somali- ja arabiyhteisöjen parista, joka puuttuu tällä hetkellä poliisista kokonaan (HS 11.1.2016). Poliisi näkee siis etnisen diversiteetin keinona kasvattaa poliisiorganisaation toimintakykyä.

 (Helsingin Sanomat uutisoi Helsingin poliisin maahanmuuttajille kohdistetusta rekrytointikampanjasta alkuvuodesta. Pääset lukemaan jutun tästä.)

Diversiteetti, sekä etninen että sukupuolten ja -polvien välinen, voi tuoda myös markkinataloudessa toimiville organisaatioille kilpailuetua. Diversiteetti voi edistää sekä innovaatioiden syntymistä, uusien äänien kuulemista, että tuntemusta sellaisista markkina-alueista, mitä ei vielä riittävästi ole kartoitettu. Uskoisin, että Suomessa on vielä paljon ovia avaamatta diversiteetin edistämisessä työelämässä. Diversiteetti onkin yksi tekijä, jota organisaatio voi punnita suhteessa omiin avainpositioihinsa; onko meillä riittävästi tuoreita, uutta luovia ajatuksia organisaatiossamme, jolla varmistamme toimintamme jatkuvuuden? Diversiteetin kasvattamisen vaikutuksilla talouden kasvuun on myös jonkin verran myös tutkimuksellista taustatukea (Hewlett, ym. 2013).

(Harward Business Review’n artikkeli etnisen diversiteetin vaikutuksesta yrityksen innovaatiopotentiaaliin löytyy täältä.)

Seuraajasuunnittelua ihmistä unohtamatta

Avainpositioita ja seuraajasuunnittelua ei kuitenkaan voida tehdä organisatorisessa tyhjiössä vain organisaation tarpeita täyttäen, vaan pyrkiä huomioimaan sen toteuttamisessa yksilöiden, erityisesti talenttien, tarpeet koko työyhteisön toimintakykyä unohtamatta. Organisaatiossa pysyminen tulee tehdä motivoivaksi vaihtoehdoksi, jolloin työ on yksilölle kiinnostavaa ja sopivasti vaihtelevaa. Ihmisen henkilöhotaisten voimavarojen näkökulmsta on myös tärkeää, että kyetään tarjoamaan sopiva balanssi työn ja vapaa-ajan välille. Työn motivaatiota voidaan lisätä esimerkiksi työkierrolla, coachingilla, koulutuksella ja osaamiseen panostamisella.

On myös hyvä pohtia, onko talent pooliin kuuluville kerrottava heidän erityisasemastaan ja tuleeko ylipäätään talent management -järjestelmästä viestiä koko työyhteisön tasolla avoimuuden hengessä. Erityisesti suomalaisessa kulttuurissa suhtaudutaan varauksellisesti suosiviin käytäntöihin työyhteisöissä. Kuitenkin seuraajajärjestelmän osalta olisi hyvä, että seuraajiksi kaavaillut yksilöt olisivat tietoisia kehittymismahdollisuuksistaan, jolloin uusia haasteita ei lähdettäisi hakemaan yhtä herkästi muualta. Se myöskin helpottaa talentin strategista johtamista ja häneen panostamistaan. Talentit ovat sitä osaa työvoimasta, josta työnantajat joutuvat kilpailemaan. Monet esimerkiksi korkean profiilin asintuntijatehtävissä toimivat jopa preferoivat lyhytaikaisia työsuhteita ja korkeaa vaihtuvuutta, jolloin myös organisaatiot joutuvat sopeutumaan siihen, ettei kaikkea osaamista voida haalia yksistään yhden organisaation haltuun. (Huselid, ym.)

Avainpositio- ja seuraajasuunnittelua ei tule nähdä pelkästään negatiivisena asiana työntekijän kannalta. Voidaan ajatella, että omiin taitoihin, kykyyn ja motivaatioon räätälöity positio organisaatiossa on sekä työnantajan että -tekijän etu. Työn tuunaaminen on yksi työhyvinvointikeskustelussa työn voimavaratekijöitä lisäävä suuntaus, josta esimerkiksi Jari Hakanen (2011) on kirjoittanut. Siinä työntekijälle annetaan mahdollisuus tehdä työstään itselleen mielekkäämpää esimerkiksi muokkaamalla työn tekemisen tapoja tai vaihtamalla tehtäviä. Onnistunut työn tuunaaminen on kuitenkin esimiehen kannustamaa ja hyvin toteutettuna osaksi esimieslähtöistäkin. Optimaalinen tilanne syntyy, kun työ sopii sekä tekijälleen että tekijä työlleen.

(Lue lisää Jari Hakasen ajatuksia Työterveyslaitoksen Unelmahautomo-blogista.)

Lähteet:

Ingham, Jon (2006) Closing the talent management gap - harnessing your employees’ talent to deliver optimum business performance. Strategic HR review Vol. 5 Iss. 3, s. 20-23.

Suff, R. (2005) Talent Management and Succession planning. IRS Employment Review. No 833, 14 October. pp46-48 Luettu 24.3.2016. https://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:-qS7uvp3VfcJ:https://www.ctp.uk.com/uploaded/documents/White%2520Paper%2520-%2520Talent%2520Management%2520and%2520Succession%2520Planning.pdf+&cd=6&hl=en&ct=clnk&gl=fi

Huselid, Mark A. Beatty, Richard W. & Becker, Brian E. “A palyers” or “A positions”?: The strategic logic of Workforce Management. Harward Business Review. Luettu 24.3.2016. https://hbr.org/2005/12/a-players-or-a-positions-the-strategic-logic-of-workforce-management

Jokinen, Juho. (11.1.2016) Helsingin poliisi haluaa maahanmuuttajia palkkalistoilleen – ”Ei tule tällä hetkellä ollenkaan”. Helsingin Sanomat. Luettu 24.3.2016.  http://www.hs.fi/kaupunki/a1452483247243

Hewlett, Sylvia Ann. Marshall, Melinda & Sherbin, Laura. 2013. How Diversity Can Drive Innovation. Harward Business Review. Luettu 24.3.2016. https://hbr.org/2013/12/how-diversity-can-drive-innovation 

Hakanen, Jari. 2011. Tympii ja kyllästyttää - miten säilytän työn imun? Työterveyslaitos. Luettu 24.3.2016. http://unelmahautomo.blogspot.fi/2011/05/tympii-ja-kyllastyttaa-miten-sailytan.html

Ulkoistaminen ja kohdistetut henkilöstöstrategiat yrityksen ydinosaamisen turvaajina?

Yritysten menestys perustuu vahvaan ydinosaamiseen, jonka avulla on mahdollista saavuttaa kilpailuetua markkinoilla. Vaikeasti kilpailijoiden kopioitavissa oleva ydinosaaminen on sitoutunut organisaatiossa työskenteleviin ydinosaajiin – talentteihin. Talenteilla on joko jo hallussaan yritystoiminnan menestyksen kannalta ratkaisevaa aineetonta osaamista, tai heillä nähdään olevan erityisiä kykyjä tai ominaisuuksia saavuttaa tällaista osaamista tulevaisuudessa. Selvää on, että yritykselle tärkeiden avainosaajien menettäminen haastaa organisaation kilpailukyvyn markkinoilla. Keskeisten osaajien sitouttaminen onkin osaamisen varmistamisen ja yritystoiminnan jatkuvan kehityksen kannalta tärkeää.

 

Organisaatio tarvitsee päivittäisen liiketoimintansa pyörittämiseksi ydinosaamisen ohella myös muunlaista osaamista. Esimerkiksi koodaukseen keskittyvän IT-alan yrityksen on tavalla tai toisella varmistettava, että henkilöstön palkat maksetaan ajallaan ja yritykseen rekrytoidaan uusia kykyjä silloin, kun henkilöstörakenteeseen on tehtävä muutoksia esimerkiksi yrityskoon kasvaessa tai työntekijöiden siirtyessä syystä tai toisesta yrityksen ulkopuolelle. Palkkahallintoa ja rekrytointia ei välttämättä nähdä tämän nimenomaisen yrityksen ydinosaamisena, mutta ne ovat yritystoiminnan jatkuvuuden kannalta silti välttämättömiä tukitoimintoja. Osa tällaisessa tilanteessa olevista yrityksistä on ratkaissut ongelman ulkoistamalla tukitoimintojaan ulkopuolisille yrityksille. Samalla on voitu mahdollistaa yrityksen keskittyminen toiminnassaan omaan ydinosaamiseensa.

Kuvio 1. Esimerkkejä organisaation tukitoiminnoista (Mukailtu Michael Porterin arvoketjun mallin pohjalta)

Yllä oleva kuvio havainnollistaa organisaation ydintoimintojen ja tukitoimintojen välisiä suhteita. Michael Porterin malli (1985) korostaa toimintojen tehokkuutta kilpailukyvyn aikaansaamisen kannalta. Pelkällä ydinosaamisella ja –toiminnoilla ei siis hänen näkökulmastaan ole mahdollista luoda kestävää kilpailuetua markkinoilla.

Talent management –keskustelussa on pyöritelty vastakkainasettelua siitä, voivatko kaikki organisaation henkilöstön jäsenet olla talentteja vai onko kyseinen titteli kohdistettavissa vain pienelle erityiskyvykkyyksien joukolle. Organisaatiokoon näkökulmasta suurilla monialayrityksillä tuskin on realistisia mahdollisuuksia pitää jokaista työntekijäänsä talenttina - ainakaan ydinosaamisen näkökulmasta. Ydinosaamisen lisäksi on käytettävä resursseja myös muuhun yrityksen toimintaan ja osaamiseen. Osaamista on tärkeää myös jakaa työntekijöiden kesken, sillä toimintaan liittyvät riskit lisääntyvät, jos vain harvoilla työntekijöistä on hallussaan toiminnan jatkuvuuden kannalta merkittävää erityisosaamista.

Soveltuisiko asenneilmapiiri, jonka mukaan jokainen organisaation työntekijä on talentti, parhaiten pienemmän kokoluokan yrityksiin, joilla on todellinen mahdollisuus keskittyä vain ydintoimintoihinsa? Onko ydinosaamista tukevien toimintojen ulkoistaminen yhteistyökumppaneille yrityksen toimintaa tehostava ratkaisu? Mitä tehokkuudelle käy lyhyellä aikavälillä, entäpä pitkällä? Yrityksen menestys markkinoilla luo usein paineita myös sen kokoluokan kasvattamiselle. Suuria yrityksiä on pidetty perinteisesti menestyjinä – asiakkaita riittää ja lisää henkilökuntaa on palkattava, jotta asiakkaiden tilaukset saadaan hoidetuksi. Henkilöstömäärän kasvu haastaa kuitenkin talenttiajattelun siinä missä pakottaa organisaation muuttamaan totuttuja toimintatapojaan. Mikäli yrityksen on mahdollista keskittyä toiminnassaan omaan ydinosaamiseensa, on sen todennäköisesti myös helpompi keskittyä ydinosaajiinsa – talentteihin.

Onko ydinosaamiseen keskittymiselle olemassa ulkoistamisen lisäksi muita vaihtoehtoja? Toimisivatko suuryritysten ratkaisuvaihtoehtoina talenttiajattelun ongelmiin erilaiset työntekijäryhmistä riippuvat henkilöstöstrategiat? Talenttiajattelussa henkilöstön jakaminen A-, B- ja C –ryhmiin sisältää ajatuksen henkilöstöryhmien erilaisuudesta ja sen tunnistamisesta. Henkilöstöä voidaan jakaa ryhmiin myös työtehtävien sisällön perusteella. Jaottelun perusteella on mahdollista olettaa, että työlle annettu merkitys sekä sitoutumisen kokemuksen lähtökohdat vaihtelevat rooliryhmästä riippuen. Nämä kokemukset ovat aina yksilöllisiä, ja vaihtelevat myös henkilöstä riippuen. Organisaatioiden viralliset henkilöstöstrategiat määritellään usein yleisluontoisesti koko henkilöstöä koskeviksi. Talent Management -ajattelun myötä herää ajatus, olisiko perusteltua soveltaa eri henkilöstöryhmien kohdalla hyvinkin erilaisia henkilöstöstrategioita?

Australialainen lentoyhtiö Qantas Group on yrittänyt vastata lentoyhtiöiden kiihtyvään keskinäiseen kilpailuun käyttämällä henkilöstöstrategiassaan hybridimallia tavoitteenaan alentaa henkilöstökustannuksia. Lentoyhtiön palveluksessa on monenlaista henkilökuntaa aina lentäjistä ja matkustamohenkilökunnasta matkatavaroiden käsittelijöihin ja lentokoneiden huoltoinsinööreihin asti. Henkilöstön kokonaisuus on siis hyvin moninainen ja kaikilla työntekijöillä on oma tärkeä roolinsa onnistuneen lentokokemuksen toteuttajana. Varsinaiseen lentokoneen ilmassa pitämiseen tarvitaan kärjistäen kuitenkin lähinnä lentäjää, sekä osaavia insinöörejä lentokaluston toimivuuden ja turvallisuuden varmistamiseksi. (Sarina & Wright 2015.)

Työsuhteiden hybridimallissa eri työntekijäryhmiä kohtaan muodostetaan omat strategiansa, minkä käytännön edellytyksenä on henkilöstöryhmien strategisen arvon ja merkityksen määritteleminen. Qantas Groupin tapauksessa henkilöstöluokittain määriteltiin, minkälaisissa tehtävissä suosittiin esimerkiksi vuokratyövoimaa tai osa-aikaisia työsuhteita. Yritys haki hybridimallillaan kustannussäästöjä sekä tavoitteli entistä joustavampaa organisaatiorakennetta. Käytännössä hybridimalli herätti kuitenkin närkästystä työntekijöiden ja työntekijäliittojen keskuudessa. Yhteenvetona todettakoon, että Qantas Groupin siirtymisen sitouttamisen strategiasta työntekijöiden ryhmittelyn malliin ei koettu tuoneen yritykselle hyötyjä - ainakaan pidemmän aikavälin näkökulmasta. Henkilöstöstrategian uudistamisesta koettiin pikemminkin olleen haittaa yrityksen imagolle sekä työtyytyväisyydelle. Useamman eri henkilöstöstrategian käyttäminen samassa organisaatiossa samanaikaisesti ei siis Qantas Groupin kohdalla osoittautunut erityisen onnistuneeksi ratkaisuksi. (Sarina & Wright 2015.)

Suomalaisessa kulttuurissa tasa-arvo ja tasapuolisuus on mielletty tärkeiksi arvoiksi. Tämä heijastuu varmasti myös osaltaan suomalaiseen yrityskulttuuriin. Mikäli Talent Management –ajattelu saa osakseen lisää kannatusta, ei tasapäistävä henkilöstöstrategia ole kuitenkaan enää mahdollinen organisaatioissa, joissa työnkuvia ja työsuhteita on useita erilaisia. Vaikka Qantas Group ei edustakaan esimerkkiä kohdistettujen HR-strategioiden onnistuneesta käyttöönotosta, voisivatko vastaavat järjestelyt olla tulevaisuutta suomalaisessa yritysmaailmassa? Vai onko ilmiö jo jossakin muodossa olemassa? Suomalaisessa työelämässä esimerkiksi toimialoittain sovituilla työehtosopimuksilla saattaa olla oma vaikutuksensa henkilöstön palkkaukseen ja sopimusehtoihin samankin organisaation sisällä. Lisäksi voidaan pohtia, onko yrityksen ydinosaamisen luonteella vaikutusta siihen, minkälainen henkilöstöstrategia on kulloinkin kaikkein soveltuvin ratkaisu. Kuinka paljon esimerkiksi toimiala määrittää, minkälaista ydinosaamista tarvitaan ja kuinka se sidotaan organisaatioon?

Kuvio 2. Kohdennettuja henkilöstöstrategioita organisaatiossa

Mikäli eri henkilöstöryhmien kohdalla noudatettaisiin kohdennettuja henkilöstöstrategioita, tarkoittaisi se toisistaan poikkeavia henkilöstön sitouttamisen keinoja sekä sisäisten ja ulkoisten työmotivaation lähteiden hyödyntämistä eri suhteessa. Yllä oleva kuvio havainnollistaa ajatusta erilaisten henkilöstöstrategioiden ilmenemisestä organisaation sisällä. Malli on viety niin pitkälle, että se huomioi myös talenttien (nykyisten ja potentiaalisten ydinosaajien) välisiä eroja. Ydinosaajista A-ryhmäläiset omaavat jo korkean osaamistason, kun taas C-ryhmäläisillä on potentiaalia kehittyä vastaavalle tasolle tulevaisuudessa. Saavuttaakseen tämän tason C-henkilöt tarvitsevat työnantajaltaan erilaista tukea esimerkiksi osaamisen kehittämiseen liittyen. A-henkilöt pyritään sen sijaan pitämään organisaatiossa tarjoamalla heille uusia mahdollisuuksia hyödyntää ja ylläpitää jo olemassa olevaa osaamistaan.

Markkinoilla peräänkuulutetaan asiakkaiden, tuotteiden ja palveluiden lisäksi työntekijöiden yksilöllistämistä. Tulisiko erilaistavia näkökulmia korostaa tarkoituksella myös organisaatioiden henkilöstöstrategioissa talenttiajattelun avulla? Aiheuttaisivatko erilaistavat henkilöstöstrategiat organisaation näkyvinä toimintaperiaatteina enemmän haittaa kuin hyötyä? Onko ulkoistaminen sittenkin toistaiseksi toimivin ja turvallisin keino keskittää organisaation voimavaroja ydintoimintoihin?

Avainsanat:

Henkilöstöstrategia – suunnitelma siitä, kuinka henkilöstöön liittyviä toimintoja ja periaatteita toteutetaan osana organisaation strategiaa

Kilpailukyky – organisaation kyky selviytyä taloudellisen kilpailun markkinoilla

Ulkoistaminen– jonkin organisaation toiminnon ostaminen ulkopuoliselta yritykseltä alihankintana

Ydinosaaminen – organisaation toiminnan kannalta keskeinen osaaminen, johon keskittymällä on mahdollista saavuttaa kilpailuetua

Lähteet:

Porter M. 1985. Competitive Advantage: Creating and sustaining superior performance. NY: Free Press. New York, US.

Sarina T. & Wright C. 2015. Mutual gains or mutual losses? Organisational fragmentation and employment relations outcomes at Qantas Group. Journal of Industrial Relations. 2015, Vol. 57(5) 686–706.

Tulevaisuuden talentit: Potentiaalin arvioiminen

If you want one year of prosperity, grow grain,

if you want ten years of prosperity, grow trees,

if you want a hundred years of prosperity, grow people.

- Vanha kiinalainen sananlasku

Talent management on ajankohtainen aihe. Kiinnostus talent managementista on kasvanut valtavasti mukana muutosta kohti tietoyhteiskuntaa. Teknologian kehittyessä kiristyvässä globaalissa kilpailussa yhä useampien organisaatioiden työnkuva on muutoksessa kohti asiantuntijaorganisaatioita ja tietotyötä. Tällöin organisaation kyky luoda uutta arvoa nähdään olevan sitoutunut yksilöiden ja organisaation tietoon ja osaamiseen sekä niiden hyödyntämiseen, ja erilaisten tieto- ja osaamisresurssien johtamisesta ja hallinnasta onkin tullut keskeinen tekijä organisaatioiden suoritus- ja kilpailukyvyn kehittämisessä. (Laihonen et al., 2013.)

Talent managementin voidaan nähdä vastaavan osaltaan tähän haasteeseen. Yksinkertaisuudessaan talent managementin tehtävänä on ennakoida ihmispääoman tarve organisaatiossa ja laatia suunnitelma, millä täyttää se (Capelli, 2008). Tarkoituksena on saada oikea ihminen oikeaan työhön oikeaan aikaan parhaimman mahdollisen lopputuloksen saavuttamiseksi (Cappelli & Keller, 2014), ja talenttien toiminnan nähdäänkin tuovan merkittävää lisäarvoa organisaation toiminnalle. Kuka tällainen lahjakkuus eli talentti sitten organisaatiolle on? Se on jokaisen organisaation itse määriteltävissä oleva strateginen valinta. Kuten myös aikaisemmissa blogiteksteissä on määritelty, talenttiudella on monta eri näkökulmaa, mutta lopulta jokaisen organisaation tulee itse määritellä, millaisia kompetensseja ja kyvykkyyksiä he etsivät omaan talent pooliinsa tai tiettyyn avaintehtäväänsä. 

Talent managementissa korostuu tulevaisuuslähtöinen näkökulma: organisaatioissa pyritään ennustamaan ja ennakoimaan, millaista osaamista siellä tullaan tulevaisuudessa tarvitsemaan. Tällainen tulevaisuuden tarpeiden ennustaminen on kuitenkin äärimmäisen hankalaa dynaamisesti muuttuvan kompleksisen ja epävarman toimintaympäristön vuoksi, ja voidaan pohtia, onko se edes mahdollista. (Cappelli & Keller, 2014.) Yleistyvässä tietotyössä ei ole olennaista määritellä tiettyjä ominaisuuksia, joita työn onnistunut suorittaminen vaatii, vaan ihmisten arvo organisaatiolle riippuu nykyään suuressa määrin tavasta, jolla heidän metataitonsa mahdollistavat adaptiivisten haasteiden kohtaamisen (Balk). On myös hankalaa rekrytoida tiettyyn työtehtävään valmista osaajaa, vaan useimmat työtehtävät vaativat niihin ”sisäänkasvamista” ja oppimista. Siksi onkin mielestäni mielekästä tarkastella talent managementia ja talentteja potentiaalin kautta: sen sijaan, että organisaatioon etsittäisiin valmista kaiken osaavaa talenttia, tulisikin keskittyä potentiaalin arvioimiseen ja tulevaisuuden talenttien tunnistamiseen sekä henkilöstön kehittämiseen.

Mitä potentiaalilla tarkoitetaan?

Potentiaali tarkoittaa arkikielessä toistaiseksi käyttämätöntä mahdollisuutta tai voimavaraa. Potentiaali kuvaa yksilön mahdollista tulevaisuuden suorituskykyä ja menestymistä. Potentiaalia arvioitaessa pyritään tunnistamaan sellaiset yksilöt, joilla nähdään olevan mahdollisuuksia kehittyä ja suorittaa menestyksekkäästi yhä haastavampia tehtäviä organisaatiossa. (mm. Fernandéz-Aráoz et al., 2011.)

Kun talenttiuden nähdään koostuvan tietystä substanssiosaamisesta, metataidoista sekä asenteesta ja toimintatyylistä (Ristikangas, 2011), potentiaalin arvioiminen taasen korostaa yksilön persoonallisia tekijöitä sekä älykkyyttä huomioiden, että yksittäiset taidot ja tiedot ovat opittavissa myöhemmin itse työssä (Cappelli & Keller, 2014). Potentiaali nähdään yksilön kyvykkyyksinä, joita ovat esimerkiksi kognitiiviset kyvyt, emotionaalinen älykkyys ja sisäiset luonteenpiirteet, sekä yksilön tavoitteellisuutena ja sitoutuneisuutena, mitkä kertovat yksilön asenteesta ja motivaatiosta kehittyä (Tansley, 2011). Omasta mielestäni juurikin tämä näkökulma talent managementtiin ja talentteihin on hedelmällinen: pyritään tunnistamaan kehittymiskykyiset ja –haluiset yksilöt, ja panostamaan erityisesti heihin erilaisin kehittämistoimin, ja siten kehittämään heistä organisaation menestykseen johtavia talentteja.

Korkean potentiaalin yksilöt pyritään sijoittamaan organisaatiossa haastavampiin tehtäviin  ja kehittämään lopulta myös heistä korkean suorituskyvyn omaavia työntekijöitä. Kuitenkin liian usein potentiaalia arvioitaessa se samaistetaan yksilön sen hetkiseen suorituskykyyn. Nykyinen tai aikaisempi suorituskyky ei kuitenkaan kerro tarpeeksi yksilön kehittymiskyvystä ja tulevaisuuden suoriutumisesta, ja siksi näitä tulisikin arvioida erikseen. (mm. Fernandéz-Aráoz 2014; Lagunas, 2012; Cappelli & Keller, 2014; Silver & Church, 2009.)  Huippusuoriutujassa ei välttämättä ole tulevaisuuden talent-ainesta vaativampiin tehtäviin, eikä henkilö, jonka suoritukset näyttävät paperilla parhaalta, ole aina oikea henkilö organisaation avaintehtävään. Tyypillisesti suorituskykyä ja potentiaalia vertaillaan keskenään nelikulmion avulla. Kun perinteisesti talenttina voidaan pitää osaavia korkean suorituskyvyn omaavia yksilöitä, potentiaalin tarkastelu menee tätä näkökulmaa pidemmälle, ja huomioi myös ne yksilöt, keillä olisi mahdollisuuksia kehittyä ja kasvaa myös aikaisemmasta suorituskyvystä huolimatta.  

Korkea suorituskyky	Odotukset ylittävä suoriutuminen Puuttuu kyvykkyys / halu korkeampiin tehtäviin	Asettaa standardit huippusuoriutumiselle Johtajaehdokas
Heikko suorituskyky	Heikot kyvykkyydet Heikko, epätyydyttävä suoriutuminen	Keskimääräistä kyvykkäämpi Vaihtelevat suoritukset
	Matala potentiaali	Korkea potentiaali

Mukailtu Lagunas 2012.

Korkean potentiaalin työntekijöiden tunnistamisessa on käytössä erilaisia High Potential – ohjelmia, ja niitä käytetään hyväksi erityisesti organisaatioiden avaintehtävien täyttämisessä ja seuraajasuunnittelussa. (mm. Cappelli & Keller, 2014; Lagunas, 2012; Silver & Church, 2009; Tansley, 2011.) Yleisimpiä yksilöiden potentiaalin arviointimenetelmiä ovat muun muassa kognitiiviset testit, persoonallisuustestit, haastattelut, sekä arviointi- ja palautekeskustelut (Church & Rotolo, 2013). Itse näen, että potentiaalin arvioimista voisi hyödyntää organisaatioissa laajemminkin jo esimerkiksi rekrytointivaiheessa. Tällöin varmistettaisiin, että muuttuvasta työstä huolimatta organisaatiossa olisi aina potentiaalisia, kehittymiskykyisiä yksilöitä töissä. Etenkin nuorten työntekijöiden urakehitystä tulisi tarkastella enemmänkin heidän potentiaalinsa kannalta (Balk), ja siten kohdistaa heihin erilaisia kehittämistoimenpiteitä. Silverin ja Churchin (2009) mukaan organisaatioissa pyritään etsimään korkean potentiaalin talentteja tunnistamalla yksilöt, joilla olisi potentiaalia olla tehokkaita laajemmassa roolissa tai ylemmissä tehtävissä organisaatiossa, sekä myös tunnistamalla uransa alkuvaiheessa olevat ”hiomattomat timantit”, joilla voisi olla pitkäaikaista potentiaalia organisaatiolle.

Miten sitten voidaan arvioida, kenessä on potentiaalia tulevaisuuden talentiksi?

Lombardo ja Eichinger samaistavat potentiaalin oppimiseen. Heidän mukaansa potentiaali on kykyä kehittyä, ja kehittyminen vaatii oppimista. Myös heidän tutkimuksessaan asenteen merkitys oppimiselle ja potentiaalille korostui. (Lombardo & Eichinger, 2000.) Potentiaalia ei ole tietyt yksittäiset kyvykkyydet, vaan pikemminkin kyky oppia jatkuvasti tarvittaessa uusia (Fernandéz-Aráoz, 2014). Yksi tärkeimmistä potentiaalista kertovista tekijöistä on motivaatio. Yksilöllä tulee olla suurta kunnianhimoa sekä halua ja sitoutuneisuutta saavuttaa myös epäitsekkäitä, yhteisöllisiä tavoitteita. Muita potentiaalia hahmottavia tekijöitä ovat Fernandéz-Aráozin tutkimuksen mukaan uteliaisuus, oivaltaminen, sitoutuminen, sekä määrätietoisuus. Uteliaisuudella tarkoitetaan halua etsiä uusia kokemuksia ja tietoa, sekä avoimuutta oppimiselle ja kehittymiselle. Oivaltamisella taasen tarkoitetaan kykyä kerätä ja yhdistellä tietoa uusia mahdollisuuksia tuovalla tavalla. Sitoutumisella Fernandéz-Aráoz viittaa omiin tehtäviin sitoutumisen lisäksi myös emotionaaliseen älykkyyteen ja kykyyn yhdistää ihmisiä. Määrätietoisuus tarkoittaa kykyä taistella ja saavuttaa vaikeitakin päämääriä haasteista ja vastoinkäymisistä huolimatta. (Fernandéz-Aráoz, 2014.)

Potentiaalia hahmottavia tekijöitä.

            

Esimerkiksi urheilijoissa ja taiteilijoissa on ollut heidän kehityksensä perusteella yleisesti tunnistettavissa, kenessä on potentiaalia menestyä tulevaisuudessa. Potentiaalin tunnistaminen työyhteisössä voi kuitenkin olla erittäin hankalaa sen saattaen perustua hyvinkin pitkälti johtajan intuitioon. Onko toisen potentiaalin tunnistaminen siis ylipäätään mahdollista?

Potentiaalin tarkastelu tuo talent managementin käytännöt nykypäivään. Nykyään organisaatioiden toimintaympäristö ja sen tuomat ongelmat nähdään kompleksisina ja dynaamisesti muuttuvina, ja työntekijöiden täytyy olla jatkuvasti valmiina vastaamaan uusiin muutoksiin ja haasteisiin. Kehittyvässä tietoyhteiskunnassa yleistyvä tietotyö ei ole pelkästään standardoituja työtehtäviä, vaan työntekijöiltä vaaditaan jatkuvaa innovointia ja oman työnsä uudistamista. Ajatus työhön vaadittavien kompetenssien määrittelemisestä ja vertailemisesta on vanhentunut, eikä sovi nykymaailmaan. Potentiaali kykynä sopeutua ja kasvaa uusiin haastaviin rooleihin vastaa mielestäni näihin haasteisiin, ja tuo talent managementiin sen tarvitseman uudenlaisen tarkastelunäkökulman.

Toivon, että kirjoitukseni avaa keskustelua talent managementin sovittamisesta nykypäivän haasteisiin, ja antaa myös pohtimisen aihetta potentiaalista ja sen arvioimisesta sekä hyödyntämisestä työyhteisöissä.

Avainsanat: talent management, potentiaali, talentit, tietotyö, tietoyhteiskunta

Lähteet

Balk, Anssi. Talent management - ihmisten potentiaali liiketoiminnan mahdollistajana. Psykologitoimisto Talent Oy. http://www.psytalent.fi/files/Talent_management_-_ihmisten_potentiaali_liiketoiminnan_mahdollistajana.pdf

Cappelli, Peter. 2008. Talent Management for the Twenty-First Century. Harvard Business Review 86 (3).

Cappelli, Peter. & Keller, JR. 2014. Talent Management: Conceptual Approaches and Practical Challenges. Annual Review of Organizational Psychology Organizational Behavior 2014 (1), 305 – 331.

Church, Allan H. & Rotolo, Christopher T. 2013. How are top companies assessing their high-potentials and senior executives? A talent management benchmark study. Consulting Psychology Journal: Practice and Research 65 (3), 199 – 223.

Fernandéz-Aráoz, Claudio. 2014. 21st Century Talent Spotting. Harvard Business Review 92 (6).

Fernández-Aráoz C., Groysberg B., Nohria N. 2011. How to hang on to your high potentials. Harvard Business Review 89 (10).

Fyrstén, Maria. Järvinen, Oula. Mäkinen, Elisa. Takatalo, Sini. Linnapuomi, Riitta. Lillkåll, Lea. 2011. Talent management – miten meille OIKEITA ihmisiä? Työn tuuli (2), 32 – 43.

Lagunas, Kyle. 2012. High Potentials vs. High Performers: A Manager’s Guide to Identify, Assess and Develop. The New Talent Times. http://new-talent-times.softwareadvice.com/high-potentials-vs-high-performers-a-managers-guide-to-identify-assess-and-develop-1081012/

Laihonen, Harri. Hannula, Mika. Helander, Nina. Ilvonen, Ilona. Jussila, Jari. Kukko, Marianne. Kärkkäinen, Hannu. Lönnqvist, Antti. Myllärniemi, Jussi. Pekkola, Samuli. Virtanen, Pasi.Vuori, Vilma. &Yliniemi, Terhi. 2013. Tietojohtaminen. Tampereen teknillinen yliopisto, Tiedonhallinnan ja logistiikan laitos, Juvenes print 2013, 1 – 84.

Lombardo, M. M., & Eichinger, R. W. (2000). High-potentials as high learners. Human Resource Management (39), 321 – 329.

Ready, Douglas A. Conger, Jay A. Hill, Linda A. 2010. Are You a High Potential? Harvard Business Review 88 (6).  

Ristikangas, Marjo-Riitta. 2011. Taviksesta talentiksi – Miten saada tavisten potentiaali käyttöön? Työn tuuli (2), 25 – 31.

Silzer, R., & Church, A. H. 2009. The pearls and perils of identifying potential. Industrial and Organizational Psychology: Perspectives on Science and Practice 2.

Tansley, C. 2011. What do we mean by the term “talent” in talent management? Industrial and Commercial Training 43 (5), 266 – 274.

Kuva: https://pixabay.com/fi/timantti-s%C3%A4ken%C3%B6inti%C3%A4-kimallus-shine-739156/