Talent Managementin istuvuus suomalaiseen johtamiskulttuuriin

Yhdenvertaisuuden, solidaarisuuden ja vaatimattomuuden ollessa ihanteellisia piirteitä yhteiskunnassamme, eivät ne välttämättä aina kuitenkaan ole eduksi työelämässä. Kun esimerkiksi työntekijöiden osaamisen kehittämisestä tekee kaikkia lahjakkuuksia tasapuolisesti syleilevän rakenteen, vaarana on liian massiivisen osaamismatriisin luominen koko henkilöstöstä. Kaikkia suosivaa kollektiivista matriisia on mahdotonta Otalan ja Pöystin (2012) mukaan pitää päivitettynä. Tällöin osaamisen johtamisen (Talent Management, tästä eteenpäin TM) keskeinen idea laimentuu ja kaikki työn vaatimukset täyttävät työntekijät pätevöityvät lahjakkuuksiksi (Iles ym. 2010). Tällaisissa tilanteissa eri työntekijöiden erilaista organisaatiolle tuottamaa arvoa ei huomioida ja vaarana on, että organisaatiolle arvokkaat huippuosaajat eivät saa tarvitsemaansa huomiota. Huippuosaajat eivät näin ollen pääse tarpeeksi esiin ja he saattavat hakeutua muualle, missä osaajiin panostetaan enemmän.

Tätä haastetta on pyrkinyt ratkaisemaan mm. amerikkalainen johtajalegenda Jack Welch, jonka mukaan henkilöstöä tulisi johtaa hyvin yksilöllisistä lähtökohdista. Welchin opit perustuvat ennen kaikkea kovassa kilpailussa pärjäämiseen sekä reiluun palkitsemiseen. Welchin 20-70-10 -malli esimerkiksi korostaa, kuinka 20 % organisaation henkilöstöstä ovat todellisia osaajia eli talentteja. Heihin tulisi toden teolla panostaa ja heitä tulisi palkita. 70 % henkilöstöstä ovat massaa, jotka eivät erotu juuri hyvässä tai pahassa. Organisaation tulisi kuitenkin aktiivisesti kannustaa ja ohjeistaa heitä parhaaseen viidennekseen pääsemiseksi. Lopuista 10 %:sta tulisi Welchin mukaan pyrkiä armotta eroon. Amerikkalainen yrityskulttuuri ja sen tavat eivät toki kaikki ansaitse tulla ihannoiduksi, mutta opittavaa sieltä voisi olla myös Suomeen, mitä tulee osaajien huomiointiin ja palkitsemiseen. Suomessa TM:ssä korostuu Tansleyn (2011) tarkemmin määrittelemä paradoksisuus eli sen positiivisia ja negatiivisia mielleyhtymiä saava luonne. Toisaalta talentiksi määrittely osoittaa arvostusta, mutta toisaalta se marginalisoi parhaimmat ja kirkkaimmat, ja saattaa aiheuttaa katkeruutta muissa työntekijöissä sekä johtaa mahdollisesti työtyytyväisyyden, työhyvinvoinnin ja tuottavuuden laskuun.

TM on kyseenalaisen kulttuurikohtaisen soveltuvuuden lisäksi kohdannut perustavanlaatuisia vastakkainasetteluja organisaatiokirjallisuudessa. Tarve on ollut esimerkiksi yhtenäiselle TM:n määritelmälle. Samalla on tiedostettu kuitenkin se, että TM saattaa palvella organisaation tarpeita parhaiten, kun talentti ja TM määritellään organisaation omien tarpeiden pohjalta. Esimerkiksi Lewis ja Heckman (2006) ovat kritisoineet TM-kirjallisuutta niin tällaisen käsitteenmäärittelyn ja -laajuuden kuin suuntauksen tavoitteidenkin puutteista. TM kun sisältää paljon eri asioihin viittaavia samankaltaisia ja samanhenkisiä käsitteitä kuten talent strategia, seuraajasuunnittelu ja henkilöstösuunnittelu, joita käytetäänkin TM-kirjallisuudessa keskenään sekaisin. Näissä TM-määrittelyissä asiat sekoitetaan niin lopputuloksiin, prosesseihin kuin päätöksiinkin. Mielenkiintoista onkin pohtia, onko TM:n sisällöllinen ristiriitaisuus ja epäselvyys ollut osaltaan hidastamassa sen omaksumista suomalaiseen johtamiskulttuuriin.

Sosiaalisen pääoman kategorian korostaminen Suomessa?

Amerikkalaisen suoralinjaisen talenttien kärjen korostamisen sijaan tästä huomattavasti pehmeämpi lähestymistapa on Ilesin ym. (2010) uudenlainen sosiaalisen pääoman kategoria -näkökulma. Tässä näkökulmassa talenttia ei nähdä vain yksilön ominaisuutena, vaan myös kontekstilla ja organisaation pääomalla on vaikutuksensa. Vaikuttaviksi tekijöiksi nousevat silloin mm. tiimit, kulttuuri, työnjako, johtajuus, verkostot sekä organisaation rutiinit ja prosessit, jotka antavat talentille suuntaa ja mahdollisuuksia nousta esiin. Tämä laajentaisi huomion Welchin 20 % sijasta hieman isompaan joukkoon työntekijöitä istuen paremmin suomalaiseen solidaariseen kulttuuriin.

Deloitten tekemä Global Human Capital Trends -kyselytutkimus kartoitti yritysten henkilöstö- ja liiketoimintajohtajien mielipiteitä 106:sta eri maasta. Kyselytutkimus osoittaa osaltaan, kuinka Suomessa tarvittaisiin pehmeää lähestymistä osaamisen ja HR:n kehittämiseen. Globaalin HR-trendilistan kärjessä olivat työkulttuuri, sitouttaminen, johtajuus, oppiminen ja kehitys sekä HR:n uudistaminen. Suomessa kehittämisen painopisteet näyttivät kuitenkin hyvin toisenlaiselta; suomalaisjohtajat pitivät tärkeimpänä teknologiaa, työn yksinkertaistamista sekä henkilöstöanalytiikkaa. Neljäntenä listalla olivat vasta HR:n uudistaminen ja viidentenä johtajuus. Rationaaliseen prosessijohtamiseen keskittynyt Suomi ei tämän kyselyn mukaan ainakaan ole vielä etenemässä globaalin trendien suuntaan vaan keskittyy enemmänkin prosessien kuin ihmisten johtamiseen. Tieto- ja osaamisintensiivinen työ tulee korostamaan kuitenkin entistä enemmän ihmisen roolia organisaatioissa. TM:n voidaankin nähdä sekä vastaavan työelämän rakenteellisten reunaehtojen muutoksiin että palvelevan yritysten tarvetta löytää keinoja osaavien tekijöiden houkuttelemiseen ja pitämiseen. TM vastaa tähän tarkentamalla katseen ennen kaikkea haluttuun yksilöön, kun fokus siirtyy toiminnoista ihmisiin (Iles ym. 2010). Ratkaisu kuulostaa ihanteelliselta.

Rationaalisen johtajuusajattelun ja lyhyen tähtäimen haasteet TM:lle

Tarpeellista on myös pohtia kenellä on oikeastaan vastuu työelämässä osaamisen kehittämisestä. Onko vastuu kehittymisestä organisaation johdolla, koko työyhteisöllä vai lopulta vain työntekijällä itsellään? Suomen ekonomien tutkimuksessa huomattiin, että suurimman osan vastaajien mielestä vastuu kuului kaikille yhteisesti tai sitten organisaation ylimmälle johdolle. Näkökulma vaihteli kuitenkin laajasti ja mielipiteet jakaantuivat. Myös oma vastuu tiedostettiin:

”Jokainen vastaa oman osaamisen kehittämisestä. Organisaatio kehittää vain jotain yksittäistä haluttua oppimista. Yksilön tulee huolehtia omasta kilpailukyvystään.” 

”Vastuu on pakko olla itsellä. Kun ei ole muuta turvaa kuin oma osaaminen näinä aikoina. Ei lähtisi vastuuta minnekään muualla sälyttämään. Jos ajatellaan perinteisenä johtamisjärjestelmän osana, niin silloin vastuu on toki laajasti organisaation eri portailla.”

Vastaajien kommenteista ilmenee myös, että osaamisen kehittämiseen kannustetaan, mutta kustannussyistä tämä tulisi tehdä omalla vastuulla ja omalla ajalla. Vaikka organisaatio ottaisikin osansa vastuusta, aiheuttaa tasapainottelu nykyisen toiminnan tehokkuuden ja tulevaisuuteen kohdistuvien panostusten välillä TM-ohjelmille hienoisen haasteen. Huomionarvoista on, että organisaatiotkin ovat erehtyväisiä eivätkä ne välttämättä osaa paikantaa keskeisimpiä positioita tai ennustaa tulevaisuuden tarpeitaan, saati uskalla panostaa tulevaisuuteen nykyisen tilanteen kustannuksella. Suomessakin vaikuttava taloudellinen taantuma aiheuttaa lähtökohtaisen kallistuksen lyhyen aikavälin suuntaan, mikä voidaan nähdä myös TM:n pidemmän tähtäimen osaamisen kehittämisen esteenä. 2010-luvulla saatetaan törmätä myös entistä enemmän tilanteisiin, joissa korostetaan työnantajan tarpeista kumpuavaa joustavuutta ja jatkuvaa tuottavuuden kasvua työntekijän tarpeiden kustannuksella. Kysymys kuuluukin, vastaako TM tekniikoillaan oikeastaan juurikaan havaittuihin haasteisiin. Miten paremmin voisi tarttua TM:n kritiikkiin, kuin kyseenalaistamaan sen, mihin tarpeeseen ja ongelmaan sen nähdään vastaavan?

Rohkaisenkin jatkamaan tämän pohdintaa ja keskustelua kommenttiboxin puolella. Miten sinä näet TM:n istuvuuden suomalaisiin organisaatioihin, työkulttuuriin ja johtamisoppeihin sekä mihin ongelmiin se todellisuudessa vastaakaan?

Avainsanat:

Talent Managementin kritiikki

Sosiaalisen pääoman kategoria

Johtamiskulttuuri

 

Lähteet:

Iles, Paul & Chuai, Xin & Preece, David (2010). Talent Management and HRM in Multinational companies in Beijing: Definitions, differences and drivers. Journal of World Business 45(2), 179-189.

Lewis, Robert & Heckman, Robert (2006). Talent Management: A Critical View. Human Resource Management Review 16(2), 139–154.

Otala, Leenamaija & Pöysti, Kaija (2012). Kilpailukyky 2.0 – Kilpailukyky yhteisöllisillä toimintatavoilla. Helsinki: Helsingin seudun kauppakamari.

Tansley, Carole (2011). What do we mean by the term ‘‘talent’’ in talent management? Industrial and Commercial Training 43(5), 266–274.

Tänään talentti – entä huomenna?

Työelämän, liiketoimintaympäristön ja organisaatioiden tarpeet muuttuvat jatkuvasti ja nopeasti. Eeva Peltoniemi pohtii blogikirjoituksessaan, mikä talentti on ja miten sellainen ihminen tunnistetaan. Keskiöön nousee se, että tämän päivän talentti ei ole välttämättä sitä enää huomenna. Tämän päivän avainosaaminenkin voi vanhentua. Kuinka tämän päivän talentti voi olla talentti tulevaisuudessakin?

”Se osaaminen, mitä yrityksestä löytyy tänään, ei varmista menestymistä enää huomenna.” (Österberg)

Talent managementin tavoite on taata organisaation menestyminen varmistamalla, että organisaatiolla on sille tärkeä osaaminen ja parhaat ihmiset. Henkilöstön osaamisella on kiistaton yhteys organisaation menestymiseen. Organisaatio säilyttää kilpailukykynsä ja parhaassa tapauksessa kasvattaa sitä jäsentensä osaamista kehittämällä. Kehittäminen on niin ikään tärkeä osa henkilöstön työhyvinvointia ja motivointia. Mitä antoisampi on organisaation ja sen jäsenen suhde, sitä kiinteämmin yksilö sitoutuu organisaation tavoitteisiin.

Organisaatioiden on menestyäkseen pystyttävä alituisesti uusiutumaan, mikä edellyttää jatkuvaa opiskelua ja kekseliäisyyttä. Tässä haasteessa määrätietoinen HRD-politiikka on yksi yrityksen keskeisistä työkaluista. Sen avulla uuden oppimista voidaan nopeuttaa, mikä voi tuoda etulyöntiaseman kilpailijoihin nähden. Talent managementissa ei riitä, että talentit ainoastaan tunnistetaan. Tunnistamisen jälkeen heitä on autettava kehittymään ja kasvamaan urallaan. Talent managementissa henkilöstön kehittämiskeinot eivät juuri poikkea siitä, miten organisaation henkilöstöä yleisesti kehitetään. Loppujen lopuksi oppiminen on kuitenkin jokaisen yksilön omalla vastuulla. Organisaatio voi luoda vain oppimisen edellytykset, joten motivaation on oltava kohdallaan.

Organisaatio hankkii tarvitsemansa osaamisen rekrytoimalla uutta voimaa tai kehittämällä jo palveluksessa olevan henkilöstön tietotaitoa. Oleellista on tiedostaa, millaisiin tavoitteisiin henkilöstöä on ohjattava. Kun päämäärät ovat selvillä, voidaan niihin tähdätä henkilökohtaisilla kehittämissuunnitelmilla. Organisaation osaamista voidaan kehittää vain yksilöitä kehittämällä. Menestymisen tunne on koettava yhteiseksi.

Henkilöstön kehittämisessä painottuu entistä enemmän määrätietoinen strategisuus. Yksi näkyvä trendi on oppijan oman vastuun korostaminen. Yhä useammin henkilöstön kehittäminen nähdään myös räätälöitynä prosessina, jossa tilanne ja ympäristö sanelevat kehittämisen muotoa ja sisältöä.

Työelämän nopeutunut muutos kuuluu organisaatioiden koviin haasteisiin. Ihmisten on niiden sisällä joustettava jatkuvassa muutoksessa, vaikka heillä kullakin on omat opitut tapansa, taitonsa ja luonteenpiirteensä. Keskeinen kysymys on, miten työntekijöiden muutosvalmiutta voidaan lisätä ja kehittää. Siihen on olemassa monia menetelmiä.

Puhuttaessa henkilöstön kehittämisestä, menetelmäksi mielletään usein koulutuksessa tapahtuva oppiminen. Todellisuudessa vain pieni osa kehittymisestä syntyy koulutuksen avulla. Kokemuksellinen oppiminen on hyvin suuressa roolissa henkilöstön kehittämisessä. Apuvälineenä henkilöstön kehittämisessä voidaan käyttää 70/20/10 –mallia, joka havainnollistaa, kuinka oppiminen normaalisti tapahtuu. Valmiuksien kehittämisestä ja oppimisesta 70 %:n tulisi perustua työelämässä tapahtuvaan oppimiseen. 20 %:n kehittymisestä tulisi syntyä kanssakäymisestä muiden kanssa kuten mentoroinnissa ja valmentamisessa. Viimeisten 10 %:n kehittymisestä tulisi syntyä kouluttautumisen avulla. Kehittymistapoja on paljon muitakin, sekä työpaikan sisällä että sen ulkopuolella (taulukko 1).

Taulukko 1. Työpaikalla ja työpaikan ulkopuolella toteutettavat kehittymismenetelmät

Työpaikalla toteutettavat	Työpaikan ulkopuolella toteutettavat
sijaisuudet intranet ja verkkokoulutukset työssäoppiminen testaus työnkierto työnohjaus projektityöskentely työn rikastaminen työn laajentaminen vastuulliset erityistehtävät toimiminen kouluttajana perehdyttäminen mentorointi tuutorointi, coaching jokapäiväinen johtaminen (ml. kehityskeskustelut)	opintokäynnit ammattilehtien lukeminen ammattikirjallisuuden lukeminen itseopiskeluohjelmat opiskelu oppilaitoksissa opiskelu koulutusorganisaation järjestämillä lyhyillä kursseilla monimuoto-opiskeluohjelmat (mm. verkko-opiskelu)

Työpaikalla kehittyminen voi tapahtua esimerkiksi sijaisuuden hoitamisessa, työnkierrossa tai erilaisissa vastuullisissa projektitehtävissä. Työnohjauksella ja kehityskeskusteluillakin voi olla tässä iso merkitys. Työpaikan ulkopuolella tapoja voivat olla erilaiset opintokäynnit, kurssit tai verkko-opiskelu. Tietoa voi omaehtoisesti hankkia myös vaikkapa ammattikirjallisuudesta tai –lehdistä.

Henkilöstön kehittämisessä haasteena on yksilöllisyyden ymmärtäminen. Jokaisella työntekijällä on omat motivaatiotekijänsä ja kehittymisintressinsä. Seuraava esimerkki havainnollistaa, että organisaatioiden on tarjottava jokaiselle jäsenelleen juuri hänen kehittymisintressejään ja motivaatiotekijöitään vastaavia mahdollisuuksia.

”Palveluorganisaation johto oli havainnut, että osaamisen kehittämisestä keskusteltiin ja toimenpiteitä suunniteltiin ikään kuin olettaen, että kaikki organisaation jäsenet ehtisivät ja haluaisivat kehittää juuri niitä osaamisia, joita nykyisten työtehtävien tuloksekkaampi hoitaminen näytti edellyttävän. Kehityskeskustelujakin käytiin nykyisten työtehtävän vaatimusten lähtökohdista. ”Jos sitten siihen ja siihen koulutukseen…” oli usein näistä pohdinnoista syntyvä laiha lopputulos. Toisaalta kun tarkasteltiin osaamisen kehittämisen tuloksia ja tunnistettiin ongelmia, ensimmäisenä nähtiin aina se 10-20 prosentin ”minä olen täällä vain töissä” –joukko. Koulutusten järjestäminen ei tuntunut toimivalta ratkaisulta, koska ne, jotka eniten olisivat tarvinneet koulutusta, olivat joko liiaksi päivittäisrutiinien kuormittamia osallistuakseen tai sitten eivät olleet vähääkään kiinnostuneita. Suuri enemmistö, jonka osaamisiin olisi todella voitu vaikuttaa kehittämisjärjestelmiä parantamalla, oli vaarassa jäädä kokonaan näiden ääriryhmien varjoon.

Johto oivalsi, että haasteena oli kääntää koko osaamisen johtamisajattelu ylösalaisin. Sen sijaan, että yritettäisiin kehittää ihmisten osaamista tehtävien vaatimusten mukaan, pitäisikin nykyistä tehokkaammin selvittää ihmisten kehittymishalua ja –kykyä sekä entistä avoimemmin etsiä heille tehtäviä, jotka vastaisivat kunkin henkilökohtaisia kehittymisintressejä.”

(Kirjavainen & Manninen)

Talenttien ja ylipäätään henkilöstön kehittämisessä tärkeää on ymmärtää ihmisten yksilöllisyys. Jokaisella työntekijällä on omat motivaatiotekijänsä ja kehittymisintressinsä, jotka ohjaavat juuri hänen kehittymistään. Kehittyä voi vain, jos asiaan löytyy aitoa kiinnostusta ja halua. Joskus kiinnostus hukkuu liiaksi kuormittaviin päivärutiineihin tai kiireen tuntuun, jolloin ”kultahiputkin” voivat jäädä löytymättä. Asetelma vaatii tarkkaa silmää sekä organisaation johdolta että niiltä, joiden vastuulla henkilöstön käytännön kehittäminen on.

Avainsanat: HRD (Human Resource Development), talent management, talentti, henkilöstön kehittäminen, henkilöstön kehittämismenetelmät

Lähteet

Kauhanen, J. 2012. Henkilöstövoimavarojen johtaminen. Helsinki: WSOYpro.

Kirjavainen, P., Laakso-Manninen, R. 2001. Strategisen osaamisen johtaminen. Helsinki: Edita.

Kirjavainen, P., Laakso-Manninen, R., Manka, M-L., Troberg, E. 2003. Kehittyvä osaamisen johtaminen. Helian julkaisusarja A:6. Edita.

Kupias, P. 2014. Mentorointi 4.0. Helsinki: Talentum.

Laine, P. 2007. Osaamisen johtaminen ja HRD – tarua vai totta?. Turun kauppakorkeakoulu, julkaisusarja A.

Pihamaa, M. 2014. Pro Gradu: "Kyllä tossa työtä tehdessä oppii sen kaikkein parhaiten" : Tapaustutkimus työssä oppimisesta palveluorganisaatiossa. Kasvatustieteiden yksikkö, Tampereen yliopisto.

Tossavainen, J. 2006. Pro gradututkielma. Työhön perehdytys asiantuntijaorganisaatiossa. Tampereen yliopisto, kasvatustieteiden laitos.

Österberg, M. 2005. Henkilöstöasiantuntijan käsikirja. Helsinki: Edita.

http://uk.businessinsider.com/4-reasons-all-your-best-employees-are-leaving-2016-3?r=US&IR=T

http://www.who.int/kms/events/KMapping_SEbener.pdf

https://www.princeton.edu/hr/learning/philosophy/

http://henkilostojohtamisentuulia.blogspot.fi/2016/04/mita-talentti-on-ja-miten-se.html

TM-johtaminen ja esimiestyö

TM-johtaminen ja esimiestyö

Talent Management (TM) on johdon strateginen valinta ja johtamisjärjestelmän perusta

Talent Management -johtamismallin käyttöönotosta organisaatiossa päättää ylin johto, jonka innostus ja sitoutuneisuus toimii esimerkkinä koko henkilökunnalle. Johdon aktiivinen mukanaolo henkilöstön kehittämisessä ja ajan tasalla pysyminen TM-ohjelmien kehityksessä on elintärkeää, jottei TM-mallin jatkokehitys jää pelkästään HR:n vastuulle, tai ohimeneväksi muoti-ilmiöksi. Ylimmän johdon lisäksi TM-prosessiin tulee sitouttaa myös HR-yksikkö ja esimiehet. Kaikilla kolmella toimijalla on omanlaisensa tärkeä rooli TM-mallin menestyksekkäässä toteuttamisessa. TM:in tulee olla kiinteä osa organisaation strategiaa, jonka suunnitteluun ja toteuttamiseen omassa päivittäistyössään HR-yksikkö ja esimiehet osallistuvat. 

Menestyvät organisaatiot ja kilpailun häviäjät voidaan, Sari Baldauf’in ja Erika Sauer’in mukaan, tunnistaa sen perusteella, miten ne suhtautuvat kyvykkyyteen. Organisaation ylimmän johdon on syytä toimia fiksusti ja pitää kyvykkyyttä strategisena kysymyksenä. Mikä saa talentin tikittämään?

Esimies puun ja kuoren välissä

Esimiehillä on merkittävä rooli organisaation johdon ja operatiivisesta toiminnasta vastaavien työntekijöiden välillä. Esimiehet edustavat työnantajaa suhteessa työntekijöihin (alaisiinsa) ja toteuttavat organisaation strategiaa jokapäiväisessä esimiestyössään alaistensa kanssa. Sekä esimiehen että asiantuntijan kyky strategiseen ajatteluun on avainasemassa, sillä strategia ei ole pelkästään johdon asia. Strategiset valinnat ja strategian laatiminen sekä toimeenpanon varmistaminen ovat ylimmän johdon vastuulla, mutta sen sisäistäminen ja sen mukainen toiminta tulee olla jokaisen työntekijän asia. Esimiehen tärkeä tehtävä on ”jalkauttaa” strategia omille alaisille. Kaikkien työntekijöiden on syytä ymmärtää, mitä strategian mukainen toiminta omassa työssä tarkoittaa. Esimiehen vastuun ja vallan pitää olla tasapainossa, ja heille pitää taata tarpeelliset resurssit, esimerkiksi aikaa ja palkitsemiskeinoja.

Esimies voi vaikuttaa suuresti työntekijöiden työtyytyväisyyteen, toimimalla työntekijän apuna, tukena, kannustajana ja asioiden mahdollistajana. Hän tuntee alaisensa, ymmärtää heidän erilaisuutensa ja tietää, mikä heitä motivoi. Sen lisäksi hän voi järjestää tarpeelliset resurssit, osaamisen kehittämiseen tarvittavan tuen sekä osoittaa arvostustaan. Hän myös näyttä omalla yrityksen strategiaan pohjaavalla toiminnallaan esimerkkiä alaisilleen ja saa näin yrityksen vision ja arvot osaksi jokaisen alaisensa jokapäiväistä toimintaa. Tässä työssään esimiehet nojaavat ylimmän johdon tukeen. Siksi heille tulee antaa vastuuta alaistensa sitouttamisesta tarjoamalla esimiehille tarpeellista koulutusta ja tukea sekä antamalla positiivista palautetta hyvin tehdystä työstä ja palkitsemalla siitä.

Esimies talentin kehittymisen jarru vai kaasu?

Organisaation nykyinen osaamispääoma on tärkeää pystyä tunnistamaan, jotta osaamista voidaan johtaa tavoitteellisesti. HR-johtajilla on elintärkeä rooli TM-toimenpiteiden aloittamisessa, kehittämisessä ja hyödyntämisessä. Varsinaisesta TM:in toteuttamisesta vastaavat yleensä HR-yksikkö yhteistyössä esimiesten kanssa. Henkilöstövastuu on kuitenkin lähiesimiehillä. Valtaa ja vastuuta jakamalla saadaan muodostettua toimiva TM-johtamismalli, jossa organisaation eri tasoilla toimivat johtajat ja esimiehet tietävät tehtävänsä, vastuunsa ja velvollisuutensa suuressa kokonaisuudessa ja näin voivat omalta osaltaan ja omassa yksikössään toimia organisaation edun mukaisesti ja yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi. 

Esimiestyö on työntekijöiden (talenttien) osaamisen kehittämisen kannalta olennaisen tärkeää, sillä esimiehet tuntevat alaisensa ja työyhteisön ongelmat riittävän hyvin, voidakseen löytää kuhunkin tilanteeseen parhaat ratkaisut. Esimiehen tulee huomioida alaistensa erilaisuus etsiessään heille sopivia kehittämiskeinoja ja motiiveja. Jokaisella työntekijällä itsellään on myös vastuu omasta osaamisen kehittämisestään, mutta esimies on tärkein henkilö arvioimaan alaistensa suoriutumista, tukemaan ja mahdollistamaan jatkokehittämisen etsimällä kuhunkin osaamisen kehittämistilanteeseen sopivimmat kannusteet. Varsinkin couching ja mentorointi ovat osoittautuneet talenteille toimiviksi kehittymisen keinoiksi.

Esimiehen tehtävä on määritellä talentille ”sopivasti liian suuret saappaat” oppimiskeinoksi. Se edellyttää organisaatiolta, esimieheltä ja talentilta joustavuutta ja uskallusta tarttua tilaisuuteen sekä luottamusta omiin kykyihin. Samalla se edellyttää myös organisaation ja esimiehen luottamusta talentin pyrkimyksiin vastata tähän haasteeseen. (HENRY ry)

Esimiehen vaikea valinta  -  pitääkö kiinni vai päästääkö irti?

Lahjakkaat ja venymiskykyiset talentit ovat esimiehilleen usein ristiriitaisia, sillä esimies hyötyy heidän panoksestaan, mutta oman arvonsa tuntevien ja pitkälti itseohjautuvien talenttien suorituksen ohjaaminen ja sitouttaminen voi olla vaativa tehtävä. Esimiehellä saattaakin tulla haasteellisia tilanteita ammatillisen ohjauksen ja haasteiden antamisen välillä. Ristiriitaisia ajatuksia ja tuntemuksia saattaa aiheuttaa myös talentin kehittymis- ja urasunnitelmien mahdollistaminen silloin, kun talentista olisi päästettävä irti, jotta hän voisi siirtyä vaativampiin tehtäviin johonkin toiseen tiimiin ja toisen esimiehen alaisuuteen. Omista hyvistä avainhenkilöistä halutaan pitää kiinni, vaikka nähdäänkin, että talentin pysyminen organisaatiossa edellyttäisi siirtymistä toisiin tehtäviin.

Esimiehiä tuleekin kannustaa tekemään ratkaisuja ajatellen sekä talentin että koko organisaation parasta. Koko organisaatio voittaa, kun työntekijät voivat työskennellä taitotasonsa mukaisissa tehtävissä, jotka motivoivat heitä antamaan parastaan. Esimies tukee tätä kehitystä parhaiten tarkkailemalla jatkuvasti potentiaaleja talentteja ja kehittämällä omia työntekijöitään päämäärätietoisesti paremmiksi osaajiksi. Jos joku kehittyy yli oman tiimin tehtävien vaatimuksen ja on valmis siirtymään haasteellisimpiin tehtäviin, voi esimies tuntea ylpeyttä. Organisaation tulisi huomioida tämä esimiehen tekemä työ talenttien kehittämiseksi ja sitouttamiseksi. Talent-ajattelun omaksuneet esimiehet varmistavat TM:in vahvistamisen omalla toiminnallaan omissa tiimeissään.

Talentit toiminnan suuntaajina?

Talentit ovat haasteellinen ryhmä esimiehille juurikin oman ammattipätevyytensä tuoman itsevarmuuden ja itseohjautuvuuden takia. He saattavat olla vaikeasti käsiteltäviä, eivätkä välttämättä itsekään tiedosta mihin kykenevät ja mitä tahtovat. Talentit saattavat kokea, ettei heitä tarvitse ohjata työn tekemiseen, eivätkä he välttämättä ymmärrä, mitä hyötyä heille henkilökohtaisesti on esimiehestä. Heillä on osaamisensa suhteen ikään kuin valta-asema esimieheensä nähden. Talentit arvostavat mielekästä työtä, vapautta tehdä itsenäisiä ratkaisuja, joustavia työehtoja ja uralla etenemismahdollisuuksia. Toisaalta he haluavat myös tunnustusta työstään ja kokemuksen siitä, että ovat arvostettuja työntekijöitä, joiden työhyvinvoinnista organisaation johto (esimiehet välittäjänä) on kiinnostunut.

Kyvykkäät työntekijät pystyvät tekemään organisaatiossa paljon hyvää tulosta, mutta niin halutessaan, he pystyvät saamaan aikaan myös paljon ”tuhoa” ympärillään oleville ihmisille. Jotkut talentit käyttäytyvät hyvin arvaamattomasti erilaisissa tilanteissa. He tuntevat oman arvonsa organisaatiolle ja saattavat ajatella sen oikeuttavan mihin tahansa itsekkääseen käyttäytymiseen, esimerkiksi esimiestään kohtaan. Coaching:sta saattaa olla apua tällaisessa tapauksessa. (Powell & Lubitsh 2007).

Oma etu vai organisaation etu?

Esimiehen saattaa olla vaikeaa taiteilla talentin yksilöllisten toiveiden toteuttamisen ja organisaation tavoitteiden välillä. Miten esimies voisi parhaalla mahdollisella tavalla kannustaa ja antaa mahdollisuuksia talentin kehittää kykyjään hänen tahtomallaan tavalla, jos se ei ole yhteneväinen organisaation tavoitteiden kannalta? Miten antaa tarpeeksi tukea ja mahdollisuutta henkilökohtaiseen kehittymiseen, mutta samalla huolehtia, että se on myös organisaation parhaaksi. Esimiehen voi olla myös vaikeaa antaa rakentavaa palautetta talentin työsuorituksesta, koska talentit eivät välttämättä hyväksy palautetta keneltä tahansa. Palautteen antaminen talentille vaatiikin rohkeutta, ja hyvin hoidettuna se auttaa talenttia kehittymään ja tuntemaan itsensä huomioiduksi.  

aTalent Recruiting’n rekrytointijohtaja Katja Kontio antaa esimiehille neljä vikkiä Y-sukupolven talenttien johtamiseen. Hänen mukaansa jokaisen talentin ainutlaatuisuus tulee huomioida, arvioida talentin ja yrityksen arvojen yhteensopivuus sekä rakentaa merkityksellisyys. Edellisten lisäksi esimiehen tulee palvella tiimiään, jakaa vastuuta ja antaa vapautta sekä unohtaa turha itsensä korostaminen.

Kyvykäs työntekijä, jota esimies ei kannusta ja motivoi venymään ja kehittymään, saattaa luulla, ettei esimies arvosta häntä, eikä hänen piileviä kykyjään. Tämä saattaa vaikuttaa avainhenkilön lähtöpäätökseen yrityksestä. Lähtöpäätöksen jälkeenkin on tärkeää säilyttää hyvät suhteet. Talentit tuntevat oman arvonsa ja voivat valita työpaikkansa. Jos uusi valinta ei ollutkaan hyvä, on tärkeää, että talentille on jäänyt hyvä mielikuva edellisestä työnantajastaan ja matala kynnys jopa palata takaisin. 

Löytyykö TM-ajattelulle paikka esimiehen sydämessä?

Huonoksi koetun talenttien johtamisen taustalla saattaa olla se, että esimiehet eivät ymmärrä olevansa tärkeä osa TM:in toteuttamista, vaan ajattelevat sen olevan HR-osaston vastuulla. TM-prosessin todellinen menestys saavutetaan, kun TM juurrutetaan ihmisten sydämiin ja mieliin. TM ei tule paremmaksi parantamalla organisaation HR-prosesseja tai HR-osastoa, vaan se kehittyy kun kaikille organisaation johtajille saadaan iskostettua ”talent-ajattelutapa” osaksi jokapäiväistä toimintaa. Se on mahdollista silloin, kun organisaation visio ja arvot sulautuvat yhteen henkilöstön näkemyksen kanssa. Organisaatioon tulee luoda kulttuuri, joka perustuu jaettuihin arvoihin ja uskomuksiin, jossa TM-johtaminen sitoutuu tähän kulttuuriin sekä asenteellaan että teoillaan.

Kun esimiehet uskovat HR-käytäntöjen, esimerkiksi TM-johtamismallin implementoinnin, olevan tärkeä osa omaa tehtäväänsä, ottavat he hyviä käytäntöjä päivittäisjohtamiseensa ja tekevät sen laadukkaasti. Esimies toimii ikään kuin tulkkina HR-osaston kehittämien HR-käytäntöjen ja niiden käyttöön ottamisen välillä päivittäisessä henkilöstöjohtamisessaan. Esimiehen asenteella, osaamisella ja toimintakyvyllä on suuri merkitys yrityksen menestymisessä. Hyvään henkilöstöjohtamiseen tarvitaan ylimmän johdon tuki esimiehille ja esimiesten usko ihmisten tärkeyteen. Lisäksi tarvitaan sekä HR-ammattilaisten että esimiesten yhteistyötä strategisen suunnittelun prosessissa. Mitä parempi ja luottamuksellisempi yhteistyösuhde on esimiesten ja HR-ammattilaisten kesken, sen paremmin esimiehet kokevat HR-käytäntöjen mm. TM:iin liittyvien prosessien toteuttamisen arkijohtamisessaan merkitykselliseksi.

Avainsanat:

TM-johtaminen – Talent Management -johtamismallin soveltaminen johtamisessa

TM-ajattelu – Talent Management -johtamismallin syvällinen ymmärtäminen ja käytäntöön soveltaminen esimiehen päivittäisjohtamisessa

LÄHTEET

Haapaniemi, H. (2014). Strateginen talent management –prosessi osana liiketoimintastrategian toteuttamista. Haasteena tulevaisuuden osaamistarpeet ja kilpailu osaajista. Pro gradu opinnäyte. Turun yliopisto. http://www.doria.fi/bitstream/handle/10024/102361/415292.pdf?sequence=2

Helsingin yliopiston ryhmämentorointisivut. Haettu 23.3.2016 osoitteesta:

http://blogs.helsinki.fi/mentorointi/

Henry ry. Haettu 24.3.2016 osoitteesta: http://henry.fi/files/604/TyonTuuli_022011_5_Talent_Management_ryhma.pdf

HR-viesti. Haettu 24.3.2016 osoitteesta: http://www.hrviesti.fi/lehtihaku.html?LehtiHaku=talent+management&hae=Hae+HR+viestin+lehtiarkistosta

Järvinen, P. (2005). Ammattina esimies. 3. painos. Helsinki: WSOYpro

Järvinen, P. (2008). Menestyvän työyhteisön pelisäännöt. Helsinki: WSOYpro

Psycon Oy. Haettu 24.3.2016 osoitteesta: http://www.psycon.fi/fi/views/asiantuntija/talent-management-lahjakkuudet-tunnistettava-ennen-kuin-niita-voi-johtaa

Powell, M. & Lubitsh, G. (2007). Gourage in the face of extraordinary talent. Why talent management has become a leadership issue. Strategic HR Review, Vol. 6 Iss 5 pp. 24-27.

Sikora,D.M. & Ferris G.R. (2014). Strategic human resource practice implementation:The critical role of line management. Human Resource Management Review 24 (3) 271–281