Talent Managementin istuvuus suomalaiseen johtamiskulttuuriin

Yhdenvertaisuuden, solidaarisuuden ja vaatimattomuuden ollessa ihanteellisia piirteitä yhteiskunnassamme, eivät ne välttämättä aina kuitenkaan ole eduksi työelämässä. Kun esimerkiksi työntekijöiden osaamisen kehittämisestä tekee kaikkia lahjakkuuksia tasapuolisesti syleilevän rakenteen, vaarana on liian massiivisen osaamismatriisin luominen koko henkilöstöstä. Kaikkia suosivaa kollektiivista matriisia on mahdotonta Otalan ja Pöystin (2012) mukaan pitää päivitettynä. Tällöin osaamisen johtamisen (Talent Management, tästä eteenpäin TM) keskeinen idea laimentuu ja kaikki työn vaatimukset täyttävät työntekijät pätevöityvät lahjakkuuksiksi (Iles ym. 2010). Tällaisissa tilanteissa eri työntekijöiden erilaista organisaatiolle tuottamaa arvoa ei huomioida ja vaarana on, että organisaatiolle arvokkaat huippuosaajat eivät saa tarvitsemaansa huomiota. Huippuosaajat eivät näin ollen pääse tarpeeksi esiin ja he saattavat hakeutua muualle, missä osaajiin panostetaan enemmän.

Tätä haastetta on pyrkinyt ratkaisemaan mm. amerikkalainen johtajalegenda Jack Welch, jonka mukaan henkilöstöä tulisi johtaa hyvin yksilöllisistä lähtökohdista. Welchin opit perustuvat ennen kaikkea kovassa kilpailussa pärjäämiseen sekä reiluun palkitsemiseen. Welchin 20-70-10 -malli esimerkiksi korostaa, kuinka 20 % organisaation henkilöstöstä ovat todellisia osaajia eli talentteja. Heihin tulisi toden teolla panostaa ja heitä tulisi palkita. 70 % henkilöstöstä ovat massaa, jotka eivät erotu juuri hyvässä tai pahassa. Organisaation tulisi kuitenkin aktiivisesti kannustaa ja ohjeistaa heitä parhaaseen viidennekseen pääsemiseksi. Lopuista 10 %:sta tulisi Welchin mukaan pyrkiä armotta eroon. Amerikkalainen yrityskulttuuri ja sen tavat eivät toki kaikki ansaitse tulla ihannoiduksi, mutta opittavaa sieltä voisi olla myös Suomeen, mitä tulee osaajien huomiointiin ja palkitsemiseen. Suomessa TM:ssä korostuu Tansleyn (2011) tarkemmin määrittelemä paradoksisuus eli sen positiivisia ja negatiivisia mielleyhtymiä saava luonne. Toisaalta talentiksi määrittely osoittaa arvostusta, mutta toisaalta se marginalisoi parhaimmat ja kirkkaimmat, ja saattaa aiheuttaa katkeruutta muissa työntekijöissä sekä johtaa mahdollisesti työtyytyväisyyden, työhyvinvoinnin ja tuottavuuden laskuun.

TM on kyseenalaisen kulttuurikohtaisen soveltuvuuden lisäksi kohdannut perustavanlaatuisia vastakkainasetteluja organisaatiokirjallisuudessa. Tarve on ollut esimerkiksi yhtenäiselle TM:n määritelmälle. Samalla on tiedostettu kuitenkin se, että TM saattaa palvella organisaation tarpeita parhaiten, kun talentti ja TM määritellään organisaation omien tarpeiden pohjalta. Esimerkiksi Lewis ja Heckman (2006) ovat kritisoineet TM-kirjallisuutta niin tällaisen käsitteenmäärittelyn ja -laajuuden kuin suuntauksen tavoitteidenkin puutteista. TM kun sisältää paljon eri asioihin viittaavia samankaltaisia ja samanhenkisiä käsitteitä kuten talent strategia, seuraajasuunnittelu ja henkilöstösuunnittelu, joita käytetäänkin TM-kirjallisuudessa keskenään sekaisin. Näissä TM-määrittelyissä asiat sekoitetaan niin lopputuloksiin, prosesseihin kuin päätöksiinkin. Mielenkiintoista onkin pohtia, onko TM:n sisällöllinen ristiriitaisuus ja epäselvyys ollut osaltaan hidastamassa sen omaksumista suomalaiseen johtamiskulttuuriin.

Sosiaalisen pääoman kategorian korostaminen Suomessa?

Amerikkalaisen suoralinjaisen talenttien kärjen korostamisen sijaan tästä huomattavasti pehmeämpi lähestymistapa on Ilesin ym. (2010) uudenlainen sosiaalisen pääoman kategoria -näkökulma. Tässä näkökulmassa talenttia ei nähdä vain yksilön ominaisuutena, vaan myös kontekstilla ja organisaation pääomalla on vaikutuksensa. Vaikuttaviksi tekijöiksi nousevat silloin mm. tiimit, kulttuuri, työnjako, johtajuus, verkostot sekä organisaation rutiinit ja prosessit, jotka antavat talentille suuntaa ja mahdollisuuksia nousta esiin. Tämä laajentaisi huomion Welchin 20 % sijasta hieman isompaan joukkoon työntekijöitä istuen paremmin suomalaiseen solidaariseen kulttuuriin.

Deloitten tekemä Global Human Capital Trends -kyselytutkimus kartoitti yritysten henkilöstö- ja liiketoimintajohtajien mielipiteitä 106:sta eri maasta. Kyselytutkimus osoittaa osaltaan, kuinka Suomessa tarvittaisiin pehmeää lähestymistä osaamisen ja HR:n kehittämiseen. Globaalin HR-trendilistan kärjessä olivat työkulttuuri, sitouttaminen, johtajuus, oppiminen ja kehitys sekä HR:n uudistaminen. Suomessa kehittämisen painopisteet näyttivät kuitenkin hyvin toisenlaiselta; suomalaisjohtajat pitivät tärkeimpänä teknologiaa, työn yksinkertaistamista sekä henkilöstöanalytiikkaa. Neljäntenä listalla olivat vasta HR:n uudistaminen ja viidentenä johtajuus. Rationaaliseen prosessijohtamiseen keskittynyt Suomi ei tämän kyselyn mukaan ainakaan ole vielä etenemässä globaalin trendien suuntaan vaan keskittyy enemmänkin prosessien kuin ihmisten johtamiseen. Tieto- ja osaamisintensiivinen työ tulee korostamaan kuitenkin entistä enemmän ihmisen roolia organisaatioissa. TM:n voidaankin nähdä sekä vastaavan työelämän rakenteellisten reunaehtojen muutoksiin että palvelevan yritysten tarvetta löytää keinoja osaavien tekijöiden houkuttelemiseen ja pitämiseen. TM vastaa tähän tarkentamalla katseen ennen kaikkea haluttuun yksilöön, kun fokus siirtyy toiminnoista ihmisiin (Iles ym. 2010). Ratkaisu kuulostaa ihanteelliselta.

Rationaalisen johtajuusajattelun ja lyhyen tähtäimen haasteet TM:lle

Tarpeellista on myös pohtia kenellä on oikeastaan vastuu työelämässä osaamisen kehittämisestä. Onko vastuu kehittymisestä organisaation johdolla, koko työyhteisöllä vai lopulta vain työntekijällä itsellään? Suomen ekonomien tutkimuksessa huomattiin, että suurimman osan vastaajien mielestä vastuu kuului kaikille yhteisesti tai sitten organisaation ylimmälle johdolle. Näkökulma vaihteli kuitenkin laajasti ja mielipiteet jakaantuivat. Myös oma vastuu tiedostettiin:

”Jokainen vastaa oman osaamisen kehittämisestä. Organisaatio kehittää vain jotain yksittäistä haluttua oppimista. Yksilön tulee huolehtia omasta kilpailukyvystään.” 

”Vastuu on pakko olla itsellä. Kun ei ole muuta turvaa kuin oma osaaminen näinä aikoina. Ei lähtisi vastuuta minnekään muualla sälyttämään. Jos ajatellaan perinteisenä johtamisjärjestelmän osana, niin silloin vastuu on toki laajasti organisaation eri portailla.”

Vastaajien kommenteista ilmenee myös, että osaamisen kehittämiseen kannustetaan, mutta kustannussyistä tämä tulisi tehdä omalla vastuulla ja omalla ajalla. Vaikka organisaatio ottaisikin osansa vastuusta, aiheuttaa tasapainottelu nykyisen toiminnan tehokkuuden ja tulevaisuuteen kohdistuvien panostusten välillä TM-ohjelmille hienoisen haasteen. Huomionarvoista on, että organisaatiotkin ovat erehtyväisiä eivätkä ne välttämättä osaa paikantaa keskeisimpiä positioita tai ennustaa tulevaisuuden tarpeitaan, saati uskalla panostaa tulevaisuuteen nykyisen tilanteen kustannuksella. Suomessakin vaikuttava taloudellinen taantuma aiheuttaa lähtökohtaisen kallistuksen lyhyen aikavälin suuntaan, mikä voidaan nähdä myös TM:n pidemmän tähtäimen osaamisen kehittämisen esteenä. 2010-luvulla saatetaan törmätä myös entistä enemmän tilanteisiin, joissa korostetaan työnantajan tarpeista kumpuavaa joustavuutta ja jatkuvaa tuottavuuden kasvua työntekijän tarpeiden kustannuksella. Kysymys kuuluukin, vastaako TM tekniikoillaan oikeastaan juurikaan havaittuihin haasteisiin. Miten paremmin voisi tarttua TM:n kritiikkiin, kuin kyseenalaistamaan sen, mihin tarpeeseen ja ongelmaan sen nähdään vastaavan?

Rohkaisenkin jatkamaan tämän pohdintaa ja keskustelua kommenttiboxin puolella. Miten sinä näet TM:n istuvuuden suomalaisiin organisaatioihin, työkulttuuriin ja johtamisoppeihin sekä mihin ongelmiin se todellisuudessa vastaakaan?

Avainsanat:

Talent Managementin kritiikki

Sosiaalisen pääoman kategoria

Johtamiskulttuuri

 

Lähteet:

Iles, Paul & Chuai, Xin & Preece, David (2010). Talent Management and HRM in Multinational companies in Beijing: Definitions, differences and drivers. Journal of World Business 45(2), 179-189.

Lewis, Robert & Heckman, Robert (2006). Talent Management: A Critical View. Human Resource Management Review 16(2), 139–154.

Otala, Leenamaija & Pöysti, Kaija (2012). Kilpailukyky 2.0 – Kilpailukyky yhteisöllisillä toimintatavoilla. Helsinki: Helsingin seudun kauppakamari.

Tansley, Carole (2011). What do we mean by the term ‘‘talent’’ in talent management? Industrial and Commercial Training 43(5), 266–274.