TM-johtaminen ja esimiestyö

TM-johtaminen ja esimiestyö

Talent Management (TM) on johdon strateginen valinta ja johtamisjärjestelmän perusta

Talent Management -johtamismallin käyttöönotosta organisaatiossa päättää ylin johto, jonka innostus ja sitoutuneisuus toimii esimerkkinä koko henkilökunnalle. Johdon aktiivinen mukanaolo henkilöstön kehittämisessä ja ajan tasalla pysyminen TM-ohjelmien kehityksessä on elintärkeää, jottei TM-mallin jatkokehitys jää pelkästään HR:n vastuulle, tai ohimeneväksi muoti-ilmiöksi. Ylimmän johdon lisäksi TM-prosessiin tulee sitouttaa myös HR-yksikkö ja esimiehet. Kaikilla kolmella toimijalla on omanlaisensa tärkeä rooli TM-mallin menestyksekkäässä toteuttamisessa. TM:in tulee olla kiinteä osa organisaation strategiaa, jonka suunnitteluun ja toteuttamiseen omassa päivittäistyössään HR-yksikkö ja esimiehet osallistuvat. 

Menestyvät organisaatiot ja kilpailun häviäjät voidaan, Sari Baldauf’in ja Erika Sauer’in mukaan, tunnistaa sen perusteella, miten ne suhtautuvat kyvykkyyteen. Organisaation ylimmän johdon on syytä toimia fiksusti ja pitää kyvykkyyttä strategisena kysymyksenä. Mikä saa talentin tikittämään?

Esimies puun ja kuoren välissä

Esimiehillä on merkittävä rooli organisaation johdon ja operatiivisesta toiminnasta vastaavien työntekijöiden välillä. Esimiehet edustavat työnantajaa suhteessa työntekijöihin (alaisiinsa) ja toteuttavat organisaation strategiaa jokapäiväisessä esimiestyössään alaistensa kanssa. Sekä esimiehen että asiantuntijan kyky strategiseen ajatteluun on avainasemassa, sillä strategia ei ole pelkästään johdon asia. Strategiset valinnat ja strategian laatiminen sekä toimeenpanon varmistaminen ovat ylimmän johdon vastuulla, mutta sen sisäistäminen ja sen mukainen toiminta tulee olla jokaisen työntekijän asia. Esimiehen tärkeä tehtävä on ”jalkauttaa” strategia omille alaisille. Kaikkien työntekijöiden on syytä ymmärtää, mitä strategian mukainen toiminta omassa työssä tarkoittaa. Esimiehen vastuun ja vallan pitää olla tasapainossa, ja heille pitää taata tarpeelliset resurssit, esimerkiksi aikaa ja palkitsemiskeinoja.

Esimies voi vaikuttaa suuresti työntekijöiden työtyytyväisyyteen, toimimalla työntekijän apuna, tukena, kannustajana ja asioiden mahdollistajana. Hän tuntee alaisensa, ymmärtää heidän erilaisuutensa ja tietää, mikä heitä motivoi. Sen lisäksi hän voi järjestää tarpeelliset resurssit, osaamisen kehittämiseen tarvittavan tuen sekä osoittaa arvostustaan. Hän myös näyttä omalla yrityksen strategiaan pohjaavalla toiminnallaan esimerkkiä alaisilleen ja saa näin yrityksen vision ja arvot osaksi jokaisen alaisensa jokapäiväistä toimintaa. Tässä työssään esimiehet nojaavat ylimmän johdon tukeen. Siksi heille tulee antaa vastuuta alaistensa sitouttamisesta tarjoamalla esimiehille tarpeellista koulutusta ja tukea sekä antamalla positiivista palautetta hyvin tehdystä työstä ja palkitsemalla siitä.

Esimies talentin kehittymisen jarru vai kaasu?

Organisaation nykyinen osaamispääoma on tärkeää pystyä tunnistamaan, jotta osaamista voidaan johtaa tavoitteellisesti. HR-johtajilla on elintärkeä rooli TM-toimenpiteiden aloittamisessa, kehittämisessä ja hyödyntämisessä. Varsinaisesta TM:in toteuttamisesta vastaavat yleensä HR-yksikkö yhteistyössä esimiesten kanssa. Henkilöstövastuu on kuitenkin lähiesimiehillä. Valtaa ja vastuuta jakamalla saadaan muodostettua toimiva TM-johtamismalli, jossa organisaation eri tasoilla toimivat johtajat ja esimiehet tietävät tehtävänsä, vastuunsa ja velvollisuutensa suuressa kokonaisuudessa ja näin voivat omalta osaltaan ja omassa yksikössään toimia organisaation edun mukaisesti ja yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi. 

Esimiestyö on työntekijöiden (talenttien) osaamisen kehittämisen kannalta olennaisen tärkeää, sillä esimiehet tuntevat alaisensa ja työyhteisön ongelmat riittävän hyvin, voidakseen löytää kuhunkin tilanteeseen parhaat ratkaisut. Esimiehen tulee huomioida alaistensa erilaisuus etsiessään heille sopivia kehittämiskeinoja ja motiiveja. Jokaisella työntekijällä itsellään on myös vastuu omasta osaamisen kehittämisestään, mutta esimies on tärkein henkilö arvioimaan alaistensa suoriutumista, tukemaan ja mahdollistamaan jatkokehittämisen etsimällä kuhunkin osaamisen kehittämistilanteeseen sopivimmat kannusteet. Varsinkin couching ja mentorointi ovat osoittautuneet talenteille toimiviksi kehittymisen keinoiksi.

Esimiehen tehtävä on määritellä talentille ”sopivasti liian suuret saappaat” oppimiskeinoksi. Se edellyttää organisaatiolta, esimieheltä ja talentilta joustavuutta ja uskallusta tarttua tilaisuuteen sekä luottamusta omiin kykyihin. Samalla se edellyttää myös organisaation ja esimiehen luottamusta talentin pyrkimyksiin vastata tähän haasteeseen. (HENRY ry)

Esimiehen vaikea valinta  -  pitääkö kiinni vai päästääkö irti?

Lahjakkaat ja venymiskykyiset talentit ovat esimiehilleen usein ristiriitaisia, sillä esimies hyötyy heidän panoksestaan, mutta oman arvonsa tuntevien ja pitkälti itseohjautuvien talenttien suorituksen ohjaaminen ja sitouttaminen voi olla vaativa tehtävä. Esimiehellä saattaakin tulla haasteellisia tilanteita ammatillisen ohjauksen ja haasteiden antamisen välillä. Ristiriitaisia ajatuksia ja tuntemuksia saattaa aiheuttaa myös talentin kehittymis- ja urasunnitelmien mahdollistaminen silloin, kun talentista olisi päästettävä irti, jotta hän voisi siirtyä vaativampiin tehtäviin johonkin toiseen tiimiin ja toisen esimiehen alaisuuteen. Omista hyvistä avainhenkilöistä halutaan pitää kiinni, vaikka nähdäänkin, että talentin pysyminen organisaatiossa edellyttäisi siirtymistä toisiin tehtäviin.

Esimiehiä tuleekin kannustaa tekemään ratkaisuja ajatellen sekä talentin että koko organisaation parasta. Koko organisaatio voittaa, kun työntekijät voivat työskennellä taitotasonsa mukaisissa tehtävissä, jotka motivoivat heitä antamaan parastaan. Esimies tukee tätä kehitystä parhaiten tarkkailemalla jatkuvasti potentiaaleja talentteja ja kehittämällä omia työntekijöitään päämäärätietoisesti paremmiksi osaajiksi. Jos joku kehittyy yli oman tiimin tehtävien vaatimuksen ja on valmis siirtymään haasteellisimpiin tehtäviin, voi esimies tuntea ylpeyttä. Organisaation tulisi huomioida tämä esimiehen tekemä työ talenttien kehittämiseksi ja sitouttamiseksi. Talent-ajattelun omaksuneet esimiehet varmistavat TM:in vahvistamisen omalla toiminnallaan omissa tiimeissään.

Talentit toiminnan suuntaajina?

Talentit ovat haasteellinen ryhmä esimiehille juurikin oman ammattipätevyytensä tuoman itsevarmuuden ja itseohjautuvuuden takia. He saattavat olla vaikeasti käsiteltäviä, eivätkä välttämättä itsekään tiedosta mihin kykenevät ja mitä tahtovat. Talentit saattavat kokea, ettei heitä tarvitse ohjata työn tekemiseen, eivätkä he välttämättä ymmärrä, mitä hyötyä heille henkilökohtaisesti on esimiehestä. Heillä on osaamisensa suhteen ikään kuin valta-asema esimieheensä nähden. Talentit arvostavat mielekästä työtä, vapautta tehdä itsenäisiä ratkaisuja, joustavia työehtoja ja uralla etenemismahdollisuuksia. Toisaalta he haluavat myös tunnustusta työstään ja kokemuksen siitä, että ovat arvostettuja työntekijöitä, joiden työhyvinvoinnista organisaation johto (esimiehet välittäjänä) on kiinnostunut.

Kyvykkäät työntekijät pystyvät tekemään organisaatiossa paljon hyvää tulosta, mutta niin halutessaan, he pystyvät saamaan aikaan myös paljon ”tuhoa” ympärillään oleville ihmisille. Jotkut talentit käyttäytyvät hyvin arvaamattomasti erilaisissa tilanteissa. He tuntevat oman arvonsa organisaatiolle ja saattavat ajatella sen oikeuttavan mihin tahansa itsekkääseen käyttäytymiseen, esimerkiksi esimiestään kohtaan. Coaching:sta saattaa olla apua tällaisessa tapauksessa. (Powell & Lubitsh 2007).

Oma etu vai organisaation etu?

Esimiehen saattaa olla vaikeaa taiteilla talentin yksilöllisten toiveiden toteuttamisen ja organisaation tavoitteiden välillä. Miten esimies voisi parhaalla mahdollisella tavalla kannustaa ja antaa mahdollisuuksia talentin kehittää kykyjään hänen tahtomallaan tavalla, jos se ei ole yhteneväinen organisaation tavoitteiden kannalta? Miten antaa tarpeeksi tukea ja mahdollisuutta henkilökohtaiseen kehittymiseen, mutta samalla huolehtia, että se on myös organisaation parhaaksi. Esimiehen voi olla myös vaikeaa antaa rakentavaa palautetta talentin työsuorituksesta, koska talentit eivät välttämättä hyväksy palautetta keneltä tahansa. Palautteen antaminen talentille vaatiikin rohkeutta, ja hyvin hoidettuna se auttaa talenttia kehittymään ja tuntemaan itsensä huomioiduksi.  

aTalent Recruiting’n rekrytointijohtaja Katja Kontio antaa esimiehille neljä vikkiä Y-sukupolven talenttien johtamiseen. Hänen mukaansa jokaisen talentin ainutlaatuisuus tulee huomioida, arvioida talentin ja yrityksen arvojen yhteensopivuus sekä rakentaa merkityksellisyys. Edellisten lisäksi esimiehen tulee palvella tiimiään, jakaa vastuuta ja antaa vapautta sekä unohtaa turha itsensä korostaminen.

Kyvykäs työntekijä, jota esimies ei kannusta ja motivoi venymään ja kehittymään, saattaa luulla, ettei esimies arvosta häntä, eikä hänen piileviä kykyjään. Tämä saattaa vaikuttaa avainhenkilön lähtöpäätökseen yrityksestä. Lähtöpäätöksen jälkeenkin on tärkeää säilyttää hyvät suhteet. Talentit tuntevat oman arvonsa ja voivat valita työpaikkansa. Jos uusi valinta ei ollutkaan hyvä, on tärkeää, että talentille on jäänyt hyvä mielikuva edellisestä työnantajastaan ja matala kynnys jopa palata takaisin. 

Löytyykö TM-ajattelulle paikka esimiehen sydämessä?

Huonoksi koetun talenttien johtamisen taustalla saattaa olla se, että esimiehet eivät ymmärrä olevansa tärkeä osa TM:in toteuttamista, vaan ajattelevat sen olevan HR-osaston vastuulla. TM-prosessin todellinen menestys saavutetaan, kun TM juurrutetaan ihmisten sydämiin ja mieliin. TM ei tule paremmaksi parantamalla organisaation HR-prosesseja tai HR-osastoa, vaan se kehittyy kun kaikille organisaation johtajille saadaan iskostettua ”talent-ajattelutapa” osaksi jokapäiväistä toimintaa. Se on mahdollista silloin, kun organisaation visio ja arvot sulautuvat yhteen henkilöstön näkemyksen kanssa. Organisaatioon tulee luoda kulttuuri, joka perustuu jaettuihin arvoihin ja uskomuksiin, jossa TM-johtaminen sitoutuu tähän kulttuuriin sekä asenteellaan että teoillaan.

Kun esimiehet uskovat HR-käytäntöjen, esimerkiksi TM-johtamismallin implementoinnin, olevan tärkeä osa omaa tehtäväänsä, ottavat he hyviä käytäntöjä päivittäisjohtamiseensa ja tekevät sen laadukkaasti. Esimies toimii ikään kuin tulkkina HR-osaston kehittämien HR-käytäntöjen ja niiden käyttöön ottamisen välillä päivittäisessä henkilöstöjohtamisessaan. Esimiehen asenteella, osaamisella ja toimintakyvyllä on suuri merkitys yrityksen menestymisessä. Hyvään henkilöstöjohtamiseen tarvitaan ylimmän johdon tuki esimiehille ja esimiesten usko ihmisten tärkeyteen. Lisäksi tarvitaan sekä HR-ammattilaisten että esimiesten yhteistyötä strategisen suunnittelun prosessissa. Mitä parempi ja luottamuksellisempi yhteistyösuhde on esimiesten ja HR-ammattilaisten kesken, sen paremmin esimiehet kokevat HR-käytäntöjen mm. TM:iin liittyvien prosessien toteuttamisen arkijohtamisessaan merkitykselliseksi.

Avainsanat:

TM-johtaminen – Talent Management -johtamismallin soveltaminen johtamisessa

TM-ajattelu – Talent Management -johtamismallin syvällinen ymmärtäminen ja käytäntöön soveltaminen esimiehen päivittäisjohtamisessa

LÄHTEET

Haapaniemi, H. (2014). Strateginen talent management –prosessi osana liiketoimintastrategian toteuttamista. Haasteena tulevaisuuden osaamistarpeet ja kilpailu osaajista. Pro gradu opinnäyte. Turun yliopisto. http://www.doria.fi/bitstream/handle/10024/102361/415292.pdf?sequence=2

Helsingin yliopiston ryhmämentorointisivut. Haettu 23.3.2016 osoitteesta:

http://blogs.helsinki.fi/mentorointi/

Henry ry. Haettu 24.3.2016 osoitteesta: http://henry.fi/files/604/TyonTuuli_022011_5_Talent_Management_ryhma.pdf

HR-viesti. Haettu 24.3.2016 osoitteesta: http://www.hrviesti.fi/lehtihaku.html?LehtiHaku=talent+management&hae=Hae+HR+viestin+lehtiarkistosta

Järvinen, P. (2005). Ammattina esimies. 3. painos. Helsinki: WSOYpro

Järvinen, P. (2008). Menestyvän työyhteisön pelisäännöt. Helsinki: WSOYpro

Psycon Oy. Haettu 24.3.2016 osoitteesta: http://www.psycon.fi/fi/views/asiantuntija/talent-management-lahjakkuudet-tunnistettava-ennen-kuin-niita-voi-johtaa

Powell, M. & Lubitsh, G. (2007). Gourage in the face of extraordinary talent. Why talent management has become a leadership issue. Strategic HR Review, Vol. 6 Iss 5 pp. 24-27.

Sikora,D.M. & Ferris G.R. (2014). Strategic human resource practice implementation:The critical role of line management. Human Resource Management Review 24 (3) 271–281