Ulkoistaminen ja kohdistetut henkilöstöstrategiat yrityksen ydinosaamisen turvaajina?

Yritysten menestys perustuu vahvaan ydinosaamiseen, jonka avulla on mahdollista saavuttaa kilpailuetua markkinoilla. Vaikeasti kilpailijoiden kopioitavissa oleva ydinosaaminen on sitoutunut organisaatiossa työskenteleviin ydinosaajiin – talentteihin. Talenteilla on joko jo hallussaan yritystoiminnan menestyksen kannalta ratkaisevaa aineetonta osaamista, tai heillä nähdään olevan erityisiä kykyjä tai ominaisuuksia saavuttaa tällaista osaamista tulevaisuudessa. Selvää on, että yritykselle tärkeiden avainosaajien menettäminen haastaa organisaation kilpailukyvyn markkinoilla. Keskeisten osaajien sitouttaminen onkin osaamisen varmistamisen ja yritystoiminnan jatkuvan kehityksen kannalta tärkeää.

 

Organisaatio tarvitsee päivittäisen liiketoimintansa pyörittämiseksi ydinosaamisen ohella myös muunlaista osaamista. Esimerkiksi koodaukseen keskittyvän IT-alan yrityksen on tavalla tai toisella varmistettava, että henkilöstön palkat maksetaan ajallaan ja yritykseen rekrytoidaan uusia kykyjä silloin, kun henkilöstörakenteeseen on tehtävä muutoksia esimerkiksi yrityskoon kasvaessa tai työntekijöiden siirtyessä syystä tai toisesta yrityksen ulkopuolelle. Palkkahallintoa ja rekrytointia ei välttämättä nähdä tämän nimenomaisen yrityksen ydinosaamisena, mutta ne ovat yritystoiminnan jatkuvuuden kannalta silti välttämättömiä tukitoimintoja. Osa tällaisessa tilanteessa olevista yrityksistä on ratkaissut ongelman ulkoistamalla tukitoimintojaan ulkopuolisille yrityksille. Samalla on voitu mahdollistaa yrityksen keskittyminen toiminnassaan omaan ydinosaamiseensa.

Kuvio 1. Esimerkkejä organisaation tukitoiminnoista (Mukailtu Michael Porterin arvoketjun mallin pohjalta)

Yllä oleva kuvio havainnollistaa organisaation ydintoimintojen ja tukitoimintojen välisiä suhteita. Michael Porterin malli (1985) korostaa toimintojen tehokkuutta kilpailukyvyn aikaansaamisen kannalta. Pelkällä ydinosaamisella ja –toiminnoilla ei siis hänen näkökulmastaan ole mahdollista luoda kestävää kilpailuetua markkinoilla.

Talent management –keskustelussa on pyöritelty vastakkainasettelua siitä, voivatko kaikki organisaation henkilöstön jäsenet olla talentteja vai onko kyseinen titteli kohdistettavissa vain pienelle erityiskyvykkyyksien joukolle. Organisaatiokoon näkökulmasta suurilla monialayrityksillä tuskin on realistisia mahdollisuuksia pitää jokaista työntekijäänsä talenttina - ainakaan ydinosaamisen näkökulmasta. Ydinosaamisen lisäksi on käytettävä resursseja myös muuhun yrityksen toimintaan ja osaamiseen. Osaamista on tärkeää myös jakaa työntekijöiden kesken, sillä toimintaan liittyvät riskit lisääntyvät, jos vain harvoilla työntekijöistä on hallussaan toiminnan jatkuvuuden kannalta merkittävää erityisosaamista.

Soveltuisiko asenneilmapiiri, jonka mukaan jokainen organisaation työntekijä on talentti, parhaiten pienemmän kokoluokan yrityksiin, joilla on todellinen mahdollisuus keskittyä vain ydintoimintoihinsa? Onko ydinosaamista tukevien toimintojen ulkoistaminen yhteistyökumppaneille yrityksen toimintaa tehostava ratkaisu? Mitä tehokkuudelle käy lyhyellä aikavälillä, entäpä pitkällä? Yrityksen menestys markkinoilla luo usein paineita myös sen kokoluokan kasvattamiselle. Suuria yrityksiä on pidetty perinteisesti menestyjinä – asiakkaita riittää ja lisää henkilökuntaa on palkattava, jotta asiakkaiden tilaukset saadaan hoidetuksi. Henkilöstömäärän kasvu haastaa kuitenkin talenttiajattelun siinä missä pakottaa organisaation muuttamaan totuttuja toimintatapojaan. Mikäli yrityksen on mahdollista keskittyä toiminnassaan omaan ydinosaamiseensa, on sen todennäköisesti myös helpompi keskittyä ydinosaajiinsa – talentteihin.

Onko ydinosaamiseen keskittymiselle olemassa ulkoistamisen lisäksi muita vaihtoehtoja? Toimisivatko suuryritysten ratkaisuvaihtoehtoina talenttiajattelun ongelmiin erilaiset työntekijäryhmistä riippuvat henkilöstöstrategiat? Talenttiajattelussa henkilöstön jakaminen A-, B- ja C –ryhmiin sisältää ajatuksen henkilöstöryhmien erilaisuudesta ja sen tunnistamisesta. Henkilöstöä voidaan jakaa ryhmiin myös työtehtävien sisällön perusteella. Jaottelun perusteella on mahdollista olettaa, että työlle annettu merkitys sekä sitoutumisen kokemuksen lähtökohdat vaihtelevat rooliryhmästä riippuen. Nämä kokemukset ovat aina yksilöllisiä, ja vaihtelevat myös henkilöstä riippuen. Organisaatioiden viralliset henkilöstöstrategiat määritellään usein yleisluontoisesti koko henkilöstöä koskeviksi. Talent Management -ajattelun myötä herää ajatus, olisiko perusteltua soveltaa eri henkilöstöryhmien kohdalla hyvinkin erilaisia henkilöstöstrategioita?

Australialainen lentoyhtiö Qantas Group on yrittänyt vastata lentoyhtiöiden kiihtyvään keskinäiseen kilpailuun käyttämällä henkilöstöstrategiassaan hybridimallia tavoitteenaan alentaa henkilöstökustannuksia. Lentoyhtiön palveluksessa on monenlaista henkilökuntaa aina lentäjistä ja matkustamohenkilökunnasta matkatavaroiden käsittelijöihin ja lentokoneiden huoltoinsinööreihin asti. Henkilöstön kokonaisuus on siis hyvin moninainen ja kaikilla työntekijöillä on oma tärkeä roolinsa onnistuneen lentokokemuksen toteuttajana. Varsinaiseen lentokoneen ilmassa pitämiseen tarvitaan kärjistäen kuitenkin lähinnä lentäjää, sekä osaavia insinöörejä lentokaluston toimivuuden ja turvallisuuden varmistamiseksi. (Sarina & Wright 2015.)

Työsuhteiden hybridimallissa eri työntekijäryhmiä kohtaan muodostetaan omat strategiansa, minkä käytännön edellytyksenä on henkilöstöryhmien strategisen arvon ja merkityksen määritteleminen. Qantas Groupin tapauksessa henkilöstöluokittain määriteltiin, minkälaisissa tehtävissä suosittiin esimerkiksi vuokratyövoimaa tai osa-aikaisia työsuhteita. Yritys haki hybridimallillaan kustannussäästöjä sekä tavoitteli entistä joustavampaa organisaatiorakennetta. Käytännössä hybridimalli herätti kuitenkin närkästystä työntekijöiden ja työntekijäliittojen keskuudessa. Yhteenvetona todettakoon, että Qantas Groupin siirtymisen sitouttamisen strategiasta työntekijöiden ryhmittelyn malliin ei koettu tuoneen yritykselle hyötyjä - ainakaan pidemmän aikavälin näkökulmasta. Henkilöstöstrategian uudistamisesta koettiin pikemminkin olleen haittaa yrityksen imagolle sekä työtyytyväisyydelle. Useamman eri henkilöstöstrategian käyttäminen samassa organisaatiossa samanaikaisesti ei siis Qantas Groupin kohdalla osoittautunut erityisen onnistuneeksi ratkaisuksi. (Sarina & Wright 2015.)

Suomalaisessa kulttuurissa tasa-arvo ja tasapuolisuus on mielletty tärkeiksi arvoiksi. Tämä heijastuu varmasti myös osaltaan suomalaiseen yrityskulttuuriin. Mikäli Talent Management –ajattelu saa osakseen lisää kannatusta, ei tasapäistävä henkilöstöstrategia ole kuitenkaan enää mahdollinen organisaatioissa, joissa työnkuvia ja työsuhteita on useita erilaisia. Vaikka Qantas Group ei edustakaan esimerkkiä kohdistettujen HR-strategioiden onnistuneesta käyttöönotosta, voisivatko vastaavat järjestelyt olla tulevaisuutta suomalaisessa yritysmaailmassa? Vai onko ilmiö jo jossakin muodossa olemassa? Suomalaisessa työelämässä esimerkiksi toimialoittain sovituilla työehtosopimuksilla saattaa olla oma vaikutuksensa henkilöstön palkkaukseen ja sopimusehtoihin samankin organisaation sisällä. Lisäksi voidaan pohtia, onko yrityksen ydinosaamisen luonteella vaikutusta siihen, minkälainen henkilöstöstrategia on kulloinkin kaikkein soveltuvin ratkaisu. Kuinka paljon esimerkiksi toimiala määrittää, minkälaista ydinosaamista tarvitaan ja kuinka se sidotaan organisaatioon?

Kuvio 2. Kohdennettuja henkilöstöstrategioita organisaatiossa

Mikäli eri henkilöstöryhmien kohdalla noudatettaisiin kohdennettuja henkilöstöstrategioita, tarkoittaisi se toisistaan poikkeavia henkilöstön sitouttamisen keinoja sekä sisäisten ja ulkoisten työmotivaation lähteiden hyödyntämistä eri suhteessa. Yllä oleva kuvio havainnollistaa ajatusta erilaisten henkilöstöstrategioiden ilmenemisestä organisaation sisällä. Malli on viety niin pitkälle, että se huomioi myös talenttien (nykyisten ja potentiaalisten ydinosaajien) välisiä eroja. Ydinosaajista A-ryhmäläiset omaavat jo korkean osaamistason, kun taas C-ryhmäläisillä on potentiaalia kehittyä vastaavalle tasolle tulevaisuudessa. Saavuttaakseen tämän tason C-henkilöt tarvitsevat työnantajaltaan erilaista tukea esimerkiksi osaamisen kehittämiseen liittyen. A-henkilöt pyritään sen sijaan pitämään organisaatiossa tarjoamalla heille uusia mahdollisuuksia hyödyntää ja ylläpitää jo olemassa olevaa osaamistaan.

Markkinoilla peräänkuulutetaan asiakkaiden, tuotteiden ja palveluiden lisäksi työntekijöiden yksilöllistämistä. Tulisiko erilaistavia näkökulmia korostaa tarkoituksella myös organisaatioiden henkilöstöstrategioissa talenttiajattelun avulla? Aiheuttaisivatko erilaistavat henkilöstöstrategiat organisaation näkyvinä toimintaperiaatteina enemmän haittaa kuin hyötyä? Onko ulkoistaminen sittenkin toistaiseksi toimivin ja turvallisin keino keskittää organisaation voimavaroja ydintoimintoihin?

Avainsanat:

Henkilöstöstrategia – suunnitelma siitä, kuinka henkilöstöön liittyviä toimintoja ja periaatteita toteutetaan osana organisaation strategiaa

Kilpailukyky – organisaation kyky selviytyä taloudellisen kilpailun markkinoilla

Ulkoistaminen– jonkin organisaation toiminnon ostaminen ulkopuoliselta yritykseltä alihankintana

Ydinosaaminen – organisaation toiminnan kannalta keskeinen osaaminen, johon keskittymällä on mahdollista saavuttaa kilpailuetua

Lähteet:

Porter M. 1985. Competitive Advantage: Creating and sustaining superior performance. NY: Free Press. New York, US.

Sarina T. & Wright C. 2015. Mutual gains or mutual losses? Organisational fragmentation and employment relations outcomes at Qantas Group. Journal of Industrial Relations. 2015, Vol. 57(5) 686–706.