Talent Management

Talent Management
Talent Management HRD-ryhmä TaY 2016

torstai 14. huhtikuuta 2016

Avainpositiot ja seuraajasuunnittelu organisaation menestystekijöinä


Tunne työ ja sen tekijät

Oikeiden ihmisten sijoittaminen strategisesti tuottavalla tavalla oikeisiin paikkoihin organisaatiossa on yksi Talent managementin keskeisimpiä lähtökohtia. Onnistuakseen tämä edellyttää organisaatiolta kykyä sekä tunnistaa oman organisaationsa menestyksen kannalta kriittiset nivelkohdat, että tuntea organisaation olemassa oleva työntekijämateriaali. Talentti on sellainen työntekijä, jolla on oikeassa positiossa mahdollista vaikuttaa erityisen merkityksellisesti organisaation menestykseen ja tästä syystä talenttien tunnistaminen ja nimenomaan heihin panostaminen on yritykselle kannattavaa. On olennaista, että organisaatiossa on riittävästi oikeanlaista osaamista, jota pystytään valjastamaan joustavasti tärkeimpiin tehtäviin, jotta toiminnan jatkuvuus ei kärsisi kohtuuttomasti. Tätä osaajien keskittymää, jota työnantajan tulisi organisaatioonsa kerätä ja vaalia, kutsutaan talent pooliksi. Huomattavaa on, etteivät talentti ja strategisesti tärkeä positio suoraan tarkoita samaa kuin esimies ja johtoasema, vaan kykyä tuottaa arvoa organisaation bisnesmallin mukaisesti.  (Ingham 2006)

Talent management on yksi työkalu, jolla voidaan organisaatiossa tehdä seuraajasuunnittelua. Ajatus tärkeimmistä positioista ja niihin tarvittavasta osaamisesta sopii tähän tarkoitukseen mainiosti. Seuraajasuunnittelussa tämä ajattelu viedään vielä pykälä pidemmälle, kun lähdetään varautumaan nivelpositioiden työntekijöiden vaihtumiseen jo ennalta. Tällä pyritään varmistumaan siitä, ettei toimintaan tule tahattomia katkoksia. Talentin johtamisen tulisikin olla strategista, suunnitelmallista ja johdonmukaista reaktiivisen ja lyhytnäköisen sijaan. Tämän päivän nopeatempoinen työelämä ja erityisesti erityisosaajien nopea liikkuminen vaihtuvien työmahdollisuuksien mukana luo prosessille omat haasteensa. Toisaalta nopea tempo sekä työntekijöillä että työmarkkinoilla  voidaan nähdä myös mahdollisuutena, tai vähintäänkin suunnittelussa välttämättömänä huomioitavana realiteettina. On vaikea suunnitella etukäteen työtä, jota ei ehkä ensi vuonna ole tarjolla ollenkaan. (Talent Management & Succession planning)

Onnistunut seuraajasuunnittelu edellyttää siis sekä oman organisaation toiminnan ja tulevaisuuden tuntemusta, että oman työvoimansa tuntemusta. Kun organisaation tarpeet on riittävän hyvin kartoitettu, voidaan pohtia, millaista osaamista ne tarvitsevat täyttyäkseen. Talent managementin puitteissa on kehitelty erilaisia tapoja jaotella työntekijöitä heidän potentiaalinsa perusteella. Kaikki organisaatiossa eivät voi olla talentteja, ellei kyseessä sitten ole erittäin pieni, pelkästään asiantuntijoista koostuva organisaatio. Yksi melko yleinen jaottelu on jakaa työntekijät A-, B-, ja C- ryhmiin, joissa A:t ovat organisaatiolle erityisen arvokkaita, nivelpositioihin asetettavia osaajia, B:t hyviä perusosaajia ja C:t joko esimerkiksi työsuhteen väliaikaisuuden takia kannattamattomia panostuksen kohteita tai suorastaan “kuollutta painoa”, josta yrityksen tulisi pyrkiä hankkiutumaan eroon. Työsuhteen väliaikaisuudella tarjoitetaan tässä kohtaa esimerkiksi opiskelijaa, joka tekee töitä opintojen ohella ja on suuntautumassa valmistuessaan johonkin ihan toiseen ammattiin, eikä näin ollen ole strategisesti kannattava panostus organisaatiolle. (Huselid, ym.)

Tuttua ja turvallista vai uutta ja erilaista?

Talenttia voidaan etsiä tai luoda sisäisesti, sekä hakea organisaatioon ulkopuolelta. Usein painotetaan sisäisen haun vaivattomuutta suhteessa siihen, kuinka paljon henkilöä tarvitsee kouluttaa talon tavoille. Sisäinen rekrytointi on siis ulkoista pienempi investointi, usein myös sisäinen kandidaatti tunnetaan paremmin, eikä hän näin ollen ole yhtä suuri riskisijoitus kuin organisaation ulkopuolelta hankittuna. Tähän kannustaa myös ajatus talent poolista, jolloin organisaatio on pyrkinyt varmistamaan riittävän määrän osaamista myös tulevaisuuden tarpeisiin. Seuraajasuunnittelussa tästä on aivan erityisen suuri etu. Aina kuitenkaan talon sisältä ei löydy juuri sellaista osaamista, mitä organisaatio etsii, silloin uudenlaista osaamista on hankittava ulkopuolelta. Tulevaisuussuuntautunut strateginen ajattelu voi edellyttää aivan uudenlaisten henkilöiden rekrytoimista organisaation palvelukseen.

Eräs kiinnostava näkökulma onkin talent managementin käyttäminen organisaation etnisen profiilin tai sukupuolijakauman uudelleenmäärittelyssä. Tämä toki edellyttää, että esimerkiksi kansainvälisyydellä nähdään jokin kilpailu- tai toimintakykyä olennaisesti kasvattava tekijä. Esimerkiksi poliisiorganisaatiossa halutaan kasvattaa etnistä diversiteettiä innostamalla maahanmuuttajanuoria hakemaan poliiseiksi. Helsingin poliisissa Poliisiksi Stadiin -kampanjan avulla toivotaan saatavan maahanmuuttajista uutta kielellistä ja kulttuurillista osaamista esimerkiksi somali- ja arabiyhteisöjen parista, joka puuttuu tällä hetkellä poliisista kokonaan (HS 11.1.2016). Poliisi näkee siis etnisen diversiteetin keinona kasvattaa poliisiorganisaation toimintakykyä.

 (Helsingin Sanomat uutisoi Helsingin poliisin maahanmuuttajille kohdistetusta rekrytointikampanjasta alkuvuodesta. Pääset lukemaan jutun tästä.)

Diversiteetti, sekä etninen että sukupuolten ja -polvien välinen, voi tuoda myös markkinataloudessa toimiville organisaatioille kilpailuetua. Diversiteetti voi edistää sekä innovaatioiden syntymistä, uusien äänien kuulemista, että tuntemusta sellaisista markkina-alueista, mitä ei vielä riittävästi ole kartoitettu. Uskoisin, että Suomessa on vielä paljon ovia avaamatta diversiteetin edistämisessä työelämässä. Diversiteetti onkin yksi tekijä, jota organisaatio voi punnita suhteessa omiin avainpositioihinsa; onko meillä riittävästi tuoreita, uutta luovia ajatuksia organisaatiossamme, jolla varmistamme toimintamme jatkuvuuden? Diversiteetin kasvattamisen vaikutuksilla talouden kasvuun on myös jonkin verran myös tutkimuksellista taustatukea (Hewlett, ym. 2013).

(Harward Business Review’n artikkeli etnisen diversiteetin vaikutuksesta yrityksen innovaatiopotentiaaliin löytyy täältä.)

Seuraajasuunnittelua ihmistä unohtamatta

Avainpositioita ja seuraajasuunnittelua ei kuitenkaan voida tehdä organisatorisessa tyhjiössä vain organisaation tarpeita täyttäen, vaan pyrkiä huomioimaan sen toteuttamisessa yksilöiden, erityisesti talenttien, tarpeet koko työyhteisön toimintakykyä unohtamatta. Organisaatiossa pysyminen tulee tehdä motivoivaksi vaihtoehdoksi, jolloin työ on yksilölle kiinnostavaa ja sopivasti vaihtelevaa. Ihmisen henkilöhotaisten voimavarojen näkökulmsta on myös tärkeää, että kyetään tarjoamaan sopiva balanssi työn ja vapaa-ajan välille. Työn motivaatiota voidaan lisätä esimerkiksi työkierrolla, coachingilla, koulutuksella ja osaamiseen panostamisella.

On myös hyvä pohtia, onko talent pooliin kuuluville kerrottava heidän erityisasemastaan ja tuleeko ylipäätään talent management -järjestelmästä viestiä koko työyhteisön tasolla avoimuuden hengessä. Erityisesti suomalaisessa kulttuurissa suhtaudutaan varauksellisesti suosiviin käytäntöihin työyhteisöissä. Kuitenkin seuraajajärjestelmän osalta olisi hyvä, että seuraajiksi kaavaillut yksilöt olisivat tietoisia kehittymismahdollisuuksistaan, jolloin uusia haasteita ei lähdettäisi hakemaan yhtä herkästi muualta. Se myöskin helpottaa talentin strategista johtamista ja häneen panostamistaan. Talentit ovat sitä osaa työvoimasta, josta työnantajat joutuvat kilpailemaan. Monet esimerkiksi korkean profiilin asintuntijatehtävissä toimivat jopa preferoivat lyhytaikaisia työsuhteita ja korkeaa vaihtuvuutta, jolloin myös organisaatiot joutuvat sopeutumaan siihen, ettei kaikkea osaamista voida haalia yksistään yhden organisaation haltuun. (Huselid, ym.)

Avainpositio- ja seuraajasuunnittelua ei tule nähdä pelkästään negatiivisena asiana työntekijän kannalta. Voidaan ajatella, että omiin taitoihin, kykyyn ja motivaatioon räätälöity positio organisaatiossa on sekä työnantajan että -tekijän etu. Työn tuunaaminen on yksi työhyvinvointikeskustelussa työn voimavaratekijöitä lisäävä suuntaus, josta esimerkiksi Jari Hakanen (2011) on kirjoittanut. Siinä työntekijälle annetaan mahdollisuus tehdä työstään itselleen mielekkäämpää esimerkiksi muokkaamalla työn tekemisen tapoja tai vaihtamalla tehtäviä. Onnistunut työn tuunaaminen on kuitenkin esimiehen kannustamaa ja hyvin toteutettuna osaksi esimieslähtöistäkin. Optimaalinen tilanne syntyy, kun työ sopii sekä tekijälleen että tekijä työlleen.

(Lue lisää Jari Hakasen ajatuksia Työterveyslaitoksen Unelmahautomo-blogista.)


Lähteet:


Ingham, Jon (2006) Closing the talent management gap - harnessing your employees’ talent to deliver optimum business performance. Strategic HR review Vol. 5 Iss. 3, s. 20-23.


Huselid, Mark A. Beatty, Richard W. & Becker, Brian E. “A palyers” or “A positions”?: The strategic logic of Workforce Management. Harward Business Review. Luettu 24.3.2016. https://hbr.org/2005/12/a-players-or-a-positions-the-strategic-logic-of-workforce-management

Jokinen, Juho. (11.1.2016) Helsingin poliisi haluaa maahanmuuttajia palkkalistoilleen – ”Ei tule tällä hetkellä ollenkaan”. Helsingin Sanomat. Luettu 24.3.2016.  http://www.hs.fi/kaupunki/a1452483247243

Hewlett, Sylvia Ann. Marshall, Melinda & Sherbin, Laura. 2013. How Diversity Can Drive Innovation. Harward Business Review. Luettu 24.3.2016. https://hbr.org/2013/12/how-diversity-can-drive-innovation 

Hakanen, Jari. 2011. Tympii ja kyllästyttää - miten säilytän työn imun? Työterveyslaitos. Luettu 24.3.2016. http://unelmahautomo.blogspot.fi/2011/05/tympii-ja-kyllastyttaa-miten-sailytan.html






4 kommenttia:

  1. Esimerkki maahanmuuttajataustaisten poliisien tarpeellisuudesta oli mielenkiintoinen. Tarvitaanhan myös kansainvälistä kauppaa tekevissä yrityksissä usein jonkin tietyn maan tai kulttuurin asiantuntijoita, jotta ulkomaisen liikekumppanin näkökulmaa ymmärrettäisiin paremmin. Henkilöstön ja sen osaamisen kautta on siis mahdollista paikata organisaatiossa olevia heikkouksia ja osaamispuutteita. Toisaalta nykymaailmassa nopeastikin vaihtuva henkilöstö saattaa lähtiessään yrityksestä luoda organisaation osaamiseen merkittäviä ja hankalasti paikattavissa olevia puutteita.

    Kirjoituksessa tuotiin esiin talentin sitouttamiseen liittyviä ongelmia. Ideaalitilannehan usein organisaation kannalta olisi, jos avainpositioihin liittyvässä seuraajasuunnittelussa voitaisiin hyödyntää jo olemassa olevaa henkilöstöä ja tarjota heille uusia kehittymismahdollisuuksia organisaation sisällä. Jonkin avainosaajan lähtiessä organisaatiosta olisi hänen tilalleen koulutettavissa varsin nopeasti joku muu nykyhenkilöstön jäsen. Tätä tapahtuu varmaankin jossain määrin esimerkiksi yritysten käyttämien trainee-ohjelmien kautta? Potentiaalien eritysaseman esiintuominen on kuitenkin ongelmallista. Aiheutuuko siitä liian suuria oletuksia niin omaa osaamista kuin työnantajaakin kohtaan? Onko olemassa riski, että talentti "tuudittautuu" omaan erinomaisuuteensa, eikä panosta kehittymiseensä yhtä paljon kuin aikaisemmin? Turhautuuko talentti myös nopeammin ja päättää lähteä yrityksen palveluksesta, mikäli hänelle ei ole tarjolla avainasemaa riittävän nopealla aikataululla? Tällöin kehittymishaluisen talentin mielenkiintoa työnantajaansa kohtaan tulisi ylläpitää muulla tavoin, esimerkiksi tarjoamalla nykyistä haastavampia työtehtäviä hierarkkisen urakehityksen sijaan.

    VastaaPoista
    Vastaukset
    1. Hyviä näkökulmia! On totta, että erityisaseman tunnustaminen voi vaikuttaa negatiivisesti koko työyhteisöön tai jopa itse talenttiin suoritusta laskevasti. Monessa työyhteisössä toisaalta myös liikaa pidetään kynttilää vakan alla hyvien työntekijöiden kanssa ja niitä hyviä etenemismahdollisuuksia nostetaan pöydälle vasta kun henkilö jättää irtisanoutumisilmoitustaan. Oman näkemykseni mukaan tällöin ollaan jo myöhässä ja kertoo myös siitä, että organisaatiossa tulisi panostaa voimakkaammin potentiaalisiin etenijöihin.

      Poista
    2. Tulisiko talentiksi valitulle kertoa, että hänet on valittu avainhenkilöksi, pohtii kirjoittaja. Mielestäni kyllä ehdottomasti jo siitäkin syystä, että hän sitoutuisi yritykseen, joka hänen osaamisestaan vielä määrätietoisesti kehittää saadakseen talentin osaamisesta kaiken hyödyn irti.
      Jos TM-johtamismallin mukaan halutaan toimia ja luokitella ihmiset talentteihin ja vähemmän talentteihin, eikä asiasta kerrota talentille itselleen, vaikuttaa toiminta vähän salamyhkäiseltä. Kun talentti itse saa tietää valinnastaan, uskon tiedon pian leviävän myös laajemmin yrityksessä. Onko TM-johtamismallin käyttäminen sitten jotenkin salattava muilta kuin valituilta? Tämäkin tuntuu vähän salamyhkäiseltä ja ummehtuneelta toiminnalta. Eikö kaikkien työntekijöiden tulisi olla tietoisia yrityksen johtamismallista? Avoimesta tiedottamisesta tosin seuraa melkoisella varmuudella paljon kateutta ja huonoja fiiliksiä varsinkin niiden keskuudessa, joita ei talenttien joukkoon ole valittu. Kateuden vallassa saatetaan ajatella, että antaa tuon talentiksi valitun sitten hoitaa hommat ihan itse. Työtiimeissä, joissa on eri luokituksen saaneita henkilöitä, ei välttämättä osata yhteisesti iloita talenttien onnistumisista. Uskoakseni myös esimiehellä saattaa olla vaikeuksia suhtautua kaikkiin tiimiläisiinsä tasapuolisesti ja oikeudenmukaisesti tietäen heidän luokituksensa. Miten ihmeessä voisi avoimen tiedonkulun hengessä kertoa TM-johtamismallin käyttämisestä yrityksessä niin, että kaikki työntekijät voisivat suhtautua asiaan postiivisesti ja iloita työkavereitten onnistumisista?

      Poista
    3. Niinpä, oma näkökulmani kysymykseesi on, että kenties ei mitenkään. On mahdotonta nostaa yksilöitä toisia tärkeämmäksi ilman, että työyhteisössä syntyy kahden kerroksen väkeä ja negatiivisia fiiliksiä. Ajatuksena Talent Management on siis melko eri urilla kuin suomalainen työelämä keskimäärin. Kenties tulisi tarkemmin miettiä, millaisiin organisaatioihin se parhaiten sopisi, ja millaisiin puolestaan sitä ei tulisi yrittää mahduttaa ollenkaan?

      Poista